企業經營思路精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業經營思路，期待它們能激發您的靈感。

篇1

在新經濟時代，隨著科技的進步，信息技術的發展，市場競爭的激化和人類文明程度的提高，企業經營將被推向新的環境中。銷售額上升，利潤額下降；成本提高，效益降低；風險增多，保險系數減少；經營難度加大，成功率變小。由于經濟全球化，局部競爭的市場變成全球范圍的經營場所，各國的企業都將被逼上同一個擂臺，互爭高低。這是不以人們的意志為轉移的總趨勢。在這種嚴酷的經營環境中，形成了企業經營的新特點。

第一，著眼于高科技，高附加價值產品的研制，熱衷于時尚、獨特、新奇、酷式、魅力產品的開發，追求短周期、高頻度、見效快的產品價值，注重品牌效應和企業誠信度。比如第一批手機新產品的問世時的價格，與現在手機的價格要相差幾倍，甚至十幾倍。這種高科技、高附加價值的產品是企業出奇制勝的法寶，而通用產品，價值和利潤卻都有限。前幾年曾在日本興起的電子貓“熱”，屬奇特、新穎產品，給企業帶來了可觀的效益。德國的奔馳車，法國的“皮爾·卡丹”服裝，美國的麥當勞，意大利的比薩餅，中國的茅臺酒等都受益于品牌效應。西門子、摩托羅拉、菲利浦、索尼、海爾等均因為企業的知名度和誠信度而使自己的產品暢銷全世界。

第二，通過規模經營，降低成本，加強市場競爭力。企業如果具有—定規模，就可采取批量定貨、批量生產、批量運輸、批量銷售的辦法大幅度降低費用，在市場上的競爭力也會因此而加強。超級市場、連鎖商店、便利店等之所以有競爭力，其中，規模經營是重要原因之一。跨國集團公司、大型生產企業是依靠規模經營維持自己的市場地位。最近幾年世界性的知名大企業的合并浪潮，也是出于這種考慮。重組巨型企業的目的是規模經營，產生規模效益，這種傾向會越來越明顯。

第三，充分發揮本企業的核心競爭力，實施功能整合。現代企業早已拋棄過去那種自成體系、封閉經營、大而全小而全的落后做法，注重結盟、聯合，優勢互補，共同發展。每個企業只有在自身專長和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的發揮，自己的“拿手”永遠處于領先地位，從而保持永恒的競爭力。這也是今后企業經營戰略特點的重要方面。

第四，服務第一，用戶至上。新時代的企業經營方針之一，是“服務第一，用戶至上”。用戶打一個電話，用計算機發一個指令或發一份傳真，企業就立即上門，提供全程一站式服務，中途用戶可以查尋、追蹤；在時間方面極力提高速度，為用戶爭取時間。因為在信息化時代，競爭異常激烈，企業都在打“時間差”，強調時間效益，要求快節奏，因此既保持質量，又保持速度的服務，也將是新世紀企業經營的新特點。

第五，信息代替實際操作，減少浪費，節約時間和費用，實現事物的無縫對接。21世紀，人類已經進入了信息化的時代，人們越來越嘗到了信息的甜頭。如果實現信息的有效組合，會使這個世界發生“質”的變化，在物流環節中，我們真的可以做到“零庫存”，取消倉庫，只用自動分類、分揀系統就能保證及時供貨。那樣會大大縮短流通時間，節約倉儲費用，減少不必要的浪費。企業及時捕捉信息，可以最早選擇商機，最先搶占市場，最快組織隊伍，從而實現供應鏈的無縫對接和整合。這些都將是新時代里企業經營的新特點。

第六，強化國民意識，注重環保責任。新時代的新型企業，不僅需要準確進行市場定位，提升企業經營管理水準，加強人才培養，嚴格成本控制，保持企業盈利，而且需要不斷增強國民意識，履行環保責任。企業生產的產品，在保證質量的同時必須保持無噪音、無公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。企業不僅要考慮賺錢，也要從為國民創造福利和美化環境的目的出發，盡量為人類社會做貢獻。國外許多知名企業都采取出資在本地區建公園綠地、街心廣場、兒童樂園或向學校損款等方式，努力與周圍居民融為一體，樹立良好企業形象，取得當地居民的信任和好感。這也是一種企業經營之道和時代風尚。

第七，在現代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤”。在新的經濟發展的階段，企業在生產和銷售領域大都已接近極限、很難找到新的發展空間，于是紛紛把目光轉向物流這一塊尚未開墾的處女地，力爭在這里尋求出路，創造剩余價值。這種趨勢在21世紀將愈發明朗化。

二、準確把握企業的基本經營思路

改革開放以后，我國出現了大量的現代化新型企業，這些企業善于將國外先進的企業經營管理經驗與國內實際結合，緊跟時代步伐，隨時調整企業結構、產品方向。使小國人飲佩，令外國人驚嘆。然而，有些企業仍然殘存計劃經濟時期的傳統意識，留戀政策傾斜、壟斷地位、特殊照顧等，他們至今還遠遠不適應市場經濟環境和做法，顯露出與新經濟時代的不協調。也有些企業，不把真功夫下在企業自身改造和管理上，總想找路子、鉆空子，偷機取巧，一夜暴發、或搞虛假合資、“包裝”上市，蒙蔽伙伴，哄騙股民。還有些企業造假、摻假、賣假，走私、販私、五花八門，無奇不有。什么辦法都想，什么手段都使，就是不上正路。我們應該認識到，在新時代、新經濟社會里，邪的、歪的終歸走不通，更不會長遠，企業只有靠自己的努力，靠降低成本等辦法維持生存，求得發展，這才是正確的選擇。

三、物流是當今時代企業發展的新天地

1．當今時代企業面臨的經營環境。進入21世紀后，企業的經營環境將顯露出以下特點：一是經濟全球化特點愈發突出。2001年發生“9·11”事件后，美國經濟衰退，不少國家的經濟受到影響，因為這些國家對美國依賴性過強。我國的商品出口貿易也在一定程度上受到影響。這是因為經濟全球化，各國之間的經濟聯系更加緊密，貿易關系、生產關系、金融關系、流通關系、資產關系逐步融合在一起，相互作用，彼此連動。貿易壁壘被打破，關稅趨于一致，游戲規則相同，外資企業，跨國公司逐漸自由進出，各國企業共同利用同一個平臺，誰都不特殊，誰也沒有保護，就看各家的真本事。二是世界性的買方市場愈發突出。由于科技進步，生產現代化和經濟發展的結果，商品越來越豐富，銷售越來越困難，市場飽和或超飽和現象越來越普遍，使世界性的買方市場矛盾愈發突出。三是世界經濟在新形勢下大調整、大改組。在國際政局長期基本穩定，經濟實力和綜合國力競爭日益尖銳的今天，歐美和日本等工業強國的經濟出現同時衰退現象，必將促使這些經濟大國重新審視世界經濟環境，這些國家的跨國公司、大型企業也會隨之重新調整經營戰略，進行供應鏈重組，瞄準國際市場，發起新一輪的攻勢。世界經濟結構和格局也將會因此而發生巨大變化。四是世界發達國家的經濟已經進入了“物流”發展階段。縱觀歐美、日本等經濟發達國家的發展軌跡，可以說、已從重視生產轉為重視銷售，又由重視銷售轉向重視物流。特別是電子商務興起后，商品的交易活動可以通過現代化的手段來完成。然而，科學再發達，電子商務再好，商品也不可能像電子信號那樣，瞬間飛至身邊。沒有運輸、保管、裝卸、包裝等物流過程，照樣達不到目的。

篇2

在新經濟時代，隨著科技的進步，信息技術的發展，市場競爭的激化和人類文明程度的提高，企業經營將被推向新的環境中。銷售額上升，利潤額下降；成本提高，效益降低；風險增多，保險系數減少；經營難度加大，成功率變小。由于經濟全球化，局部競爭的市場變成全球范圍的經營場所，各國的企業都將被逼上同一個擂臺，互爭高低。這是不以人們的意志為轉移的總趨勢。在這種嚴酷的經營環境中，形成了企業經營的新特點。

第一，著眼于高科技，高附加價值產品的研制，熱衷于時尚、獨特、新奇、酷式、魅力產品的開發，追求短周期、高頻度、見效快的產品價值，注重品牌效應和企業誠信度。比如第一批手機新產品的問世時的價格，與現在手機的價格要相差幾倍，甚至十幾倍。這種高科技、高附加價值的產品是企業出奇制勝的法寶，而通用產品，價值和利潤卻都有限。前幾年曾在日本興起的電子貓“熱”，屬奇特、新穎產品，給企業帶來了可觀的效益。德國的奔馳車，法國的“皮爾·卡丹”服裝，美國的麥當勞，意大利的比薩餅，中國的茅臺酒等都受益于品牌效應。西門子、摩托羅拉、菲利浦、索尼、海爾等均因為企業的知名度和誠信度而使自己的產品暢銷全世界。

第二，通過規模經營，降低成本，加強市場競爭力。企業如果具有—定規模，就可采取批量定貨、批量生產、批量運輸、批量銷售的辦法大幅度降低費用，在市場上的競爭力也會因此而加強。超級市場、連鎖商店、便利店等之所以有競爭力，其中，規模經營是重要原因之一。跨國集團公司、大型生產企業是依靠規模經營維持自己的市場地位。最近幾年世界性的知名大企業的合并浪潮，也是出于這種考慮。重組巨型企業的目的是規模經營，產生規模效益，這種傾向會越來越明顯。

第三，充分發揮本企業的核心競爭力，實施功能整合。現代企業早已拋棄過去那種自成體系、封閉經營、大而全小而全的落后做法，注重結盟、聯合，優勢互補，共同發展。每個企業只有在自身專長和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的發揮，自己的“拿手”永遠處于領先地位，從而保持永恒的競爭力。這也是今后企業經營戰略特點的重要方面。

第四，服務第一，用戶至上。新時代的企業經營方針之一，是“服務第一，用戶至上”。用戶打一個電話，用計算機發一個指令或發一份傳真，企業就立即上門，提供全程一站式服務，中途用戶可以查尋、追蹤；在時間方面極力提高速度，為用戶爭取時間。因為在信息化時代，競爭異常激烈，企業都在打“時間差”，強調時間效益，要求快節奏，因此既保持質量，又保持速度的服務，也將是新世紀企業經營的新特點。

第五，信息代替實際操作，減少浪費，節約時間和費用，實現事物的無縫對接。21世紀，人類已經進入了信息化的時代，人們越來越嘗到了信息的甜頭。如果實現信息的有效組合，會使這個世界發生“質”的變化，在物流環節中，我們真的可以做到“零庫存”，取消倉庫，只用自動分類、分揀系統就能保證及時供貨。那樣會大大縮短流通時間，節約倉儲費用，減少不必要的浪費。企業及時捕捉信息，可以最早選擇商機，最先搶占市場，最快組織隊伍，從而實現供應鏈的無縫對接和整合。這些都將是新時代里企業經營的新特點。

第六，強化國民意識，注重環保責任。新時代的新型企業，不僅需要準確進行市場定位，提升企業經營管理水準，加強人才培養，嚴格成本控制，保持企業盈利，而且需要不斷增強國民意識，履行環保責任。企業生產的產品，在保證質量的同時必須保持無噪音、無公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。企業不僅要考慮賺錢，也要從為國民創造福利和美化環境的目的出發，盡量為人類社會做貢獻。國外許多知名企業都采取出資在本地區建公園綠地、街心廣場、兒童樂園或向學校損款等方式，努力與周圍居民融為一體，樹立良好企業形象，取得當地居民的信任和好感。這也是一種企業經營之道和時代風尚。

第七，在現代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤”。在新的經濟發展的階段，企業在生產和銷售領域大都已接近極限、很難找到新的發展空間，于是紛紛把目光轉向物流這一塊尚未開墾的處女地，力爭在這里尋求出路，創造剩余價值。這種趨勢在21世紀將愈發明朗化。

二、準確把握企業的基本經營思路

改革開放以后，我國出現了大量的現代化新型企業，這些企業善于將國外先進的企業經營管理經驗與國內實際結合，緊跟時代步伐，隨時調整企業結構、產品方向。使小國人飲佩，令外國人驚嘆。然而，有些企業仍然殘存計劃經濟時期的傳統意識，留戀政策傾斜、壟斷地位、特殊照顧等，他們至今還遠遠不適應市場經濟環境和做法，顯露出與新經濟時代的不協調。也有些企業，不把真功夫下在企業自身改造和管理上，總想找路子、鉆空子，偷機取巧，一夜暴發、或搞虛假合資、“包裝”上市，蒙蔽伙伴，哄騙股民。還有些企業造假、摻假、賣假，走私、販私、五花八門，無奇不有。什么辦法都想，什么手段都使，就是不上正路。我們應該認識到，在新時代、新經濟社會里，邪的、歪的終歸走不通，更不會長遠，企業只有靠自己的努力，靠降低成本等辦法維持生存，求得發展，這才是正確的選擇。

三、物流是當今時代企業發展的新天地

1．當今時代企業面臨的經營環境。進入21世紀后，企業的經營環境將顯露出以下特點：一是經濟全球化特點愈發突出。2001年發生“9·11”事件后，美國經濟衰退，不少國家的經濟受到影響，因為這些國家對美國依賴性過強。我國的商品出口貿易也在一定程度上受到影響。這是因為經濟全球化，各國之間的經濟聯系更加緊密，貿易關系、生產關系、金融關系、流通關系、資產關系逐步融合在一起，相互作用，彼此連動。貿易壁壘被打破，關稅趨于一致，游戲規則相同，外資企業，跨國公司逐漸自由進出，各國企業共同利用同一個平臺，誰都不特殊，誰也沒有保護，就看各家的真本事。二是世界性的買方市場愈發突出。由于科技進步，生產現代化和經濟發展的結果，商品越來越豐富，銷售越來越困難，市場飽和或超飽和現象越來越普遍，使世界性的買方市場矛盾愈發突出。三是世界經濟在新形勢下大調整、大改組。在國際政局長期基本穩定，經濟實力和綜合國力競爭日益尖銳的今天，歐美和日本等工業強國的經濟出現同時衰退現象，必將促使這些經濟大國重新審視世界經濟環境，這些國家的跨國公司、大型企業也會隨之重新調整經營戰略，進行供應鏈重組，瞄準國際市場，發起新一輪的攻勢。世界經濟結構和格局也將會因此而發生巨大變化。四是世界發達國家的經濟已經進入了“物流”發展階段。縱觀歐美、日本等經濟發達國家的發展軌跡，可以說、已從重視生產轉為重視銷售，又由重視銷售轉向重視物流。特別是電子商務興起后，商品的交易活動可以通過現代化的手段來完成。然而，科學再發達，電子商務再好，商品也不可能像電子信號那樣，瞬間飛至身邊。沒有運輸、保管、裝卸、包裝等物流過程，照樣達不到目的。“”版權所有

篇3

一、化妝品企業的分類以及中小型化妝品企業的特點

（一）化妝品企業按生產規模分類

（二）中小型化妝品企業的概念

通常來說中小化妝品企業的標準有三條：

1．產量：年產洗滌用品3000噸以下，或年產膏霜用品400噸以下；

2．產值：年產值在億元以下；

3．管理水平：約20家大型化妝品企業雖然年銷售額也達到3～4億，但在企業發展的后期，其家族式或落后的經營管理模式使該類企業在規模上是大型企業，而其管理水平還停留在初期階段，與中型企業并無二至。

（三）中小型化妝品企業的行業地位（二大一小）與市場特點：

1．企業數量大：中小型化妝品企業占化妝品企業總數的90％以上；

2．銷售量大：如銷售金額占行業總量的73％，銷售數量占洗滌用品的80％、膏霜用品的70％；

3．企業平均規模小：平均年產值2900萬/家；其中中型規模的企業平均年產值4700萬元/家，小型規模的企業平均年產值750萬元/家。

（四）中小型化妝品企業的生命周期

經過研究發現對于中小化妝品企業而言生存時間在10年以上的企業僅占8％，生存時間在5～10年的企業占32％；生存時間在2～5年的企業占30%；生存時間在2年以下的企業占25％。

從以上數據中我們會發現一個問題，為什么中國的中小型化妝品企業難長大？難持久？難做強？

究其深層原因就在于：

一是國營或集體企業機制制約了企業的成長；二是私營企業家族式的管理難以打破；三是一旦企業老的管理體制確立后，新的現代化管理方式很難融入。

正是在這三個原因的影響下造成中小化妝品企業的生存與發展困境，而中小化妝品企業惟有不斷提高自身的經營管理水平才能跳出品牌經營宿命，實現企業的永續經營。

二、企業小，經營思路要“全”

（一） 企業經營思路全景圖

（二） 經營思路要“全”面，全方位思考

俗語說麻雀雖小，五臟俱全。中小型化妝品企業雖小，但經營思路要“全”面，要全方位思考。具體來說就是以下三個方面：

1．戰略規劃

所謂戰略規劃是指對企業發展中帶全局性、長期性的經營問題進行決策，它是一個企業行為的基本方向。大多數中小企業尤為缺乏這種戰略性的思考，走到哪里想到哪里，造成企業行為隨意性太強。基本的戰略規劃包括：

1）企業的規劃，是做長期？中期？還是短期？

2）企業是做專（廣）？做強（弱）？還是做大（小）？

3）企業是做一行一類？一行多類？多行多類？

4）企業是做單品牌？多品牌？

5）企業是做單品牌多品類？多品牌單品類？還是做單品牌單品類？多品牌多品類？

不同的戰略規劃決定企業行為，只有確定好方向與原則才能在經營過程中有所取舍，有所收獲。對于大多數中小化妝品企業而言重經營輕戰略，重近期輕長期是普遍的現象，這些企業家通常能把握某個社會環境下的某個機遇，但對市場發展的內在規律認識不足，一旦企業做到一定規模市場環境又發生較大變化時，這種隨意性經營行為的弊端就顯現出來。

2．營銷規劃

營銷規劃是企業最為核心的規劃，是企業能否在市場中生存制勝的關鍵。對大多數中小化妝品企業經營者而言大多有充分認識，但存在的主要問題是認識的不全面，僅對某一方面考慮較多，從而令經營的系統性不足。

1） 生產規劃

包括選擇自研、自產、自銷，小而全，或是選擇買配方、OEM生產、委托經銷、只是自創品牌；

2）銷售渠道規劃

渠道規劃是營銷規劃的基礎，面對中國紛繁復雜的渠道現狀，準確地進行渠道定位就顯得尤為重要。這些決策包括：

a．只做流通；

b．以流通為主，兼做終端；

c．以終端為主，兼做流通；

d．其它渠道（專營店、藥店、專業線美容院）。

3）價格規劃

價格一直是化妝品營銷中的敏感因素，尤其在面對廣大農村市場。經營化妝品的不同品類有不同的價格敏感程度，企業應圍繞目標市場顧客對價格的接受程度與目標客戶的利潤需求決定價格：

a．高質高價；

b．中質中價；

c．高質中價；

d．中質低價；

e．低質低價。

4）經銷商選擇及網絡建立

a．一省一個經銷商，還是一個地區一個經銷商，做一級還是做二級；

b．一個品牌一個經銷商，還是多個品牌一個經銷商；

5）銷售管理規劃

a.粗放型管理，一省或多省一個經理；

b.市場細分化管理，一省多個經理。

6）廣告宣傳規劃

a.企業實力與廣告投放規模：大、中、小；

b.廣告媒體選擇：電視、電臺、報刊、車身、路牌、店頭等；

c.時間選擇：上市前、上市中，淡旺季、節假日、雙休日等

7）市場開發規劃

a.全面開花；

b.先局部，后全面。

8）促銷規劃

a.針對經銷商：一級或兼對二級和零售；

b.針對淡、旺季；

c.針對熱銷或滯銷產品；

d.針對不同地區或不同的消費群體。

3．組織規劃

1）因事、因職設人（不能有事無人或有人無事）；

2）因職能設置機構；

3）以精干、高效位原則；

4）工作項目、工作流程清晰，減少重復和無效工作。

4．財務管理規劃

1）工廠成本核算；

2）銷售成本核算；

2） 企業利潤核算。

篇4

關鍵詞：企業文化， 創新 ， 價值觀 ，經營理念

Abstract: an enterprise has no culture, is no soul. ". That is any enterprise no matter size, how many social popularity, should have its unique corporate culture.

Keywords: enterprise culture, innovation, values, management idea

中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說過“企業管理，無形的東西往往要比有形的東西更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。”。既然要講“企業文化”建設，我們首先要知道什么是“企業文化”？

企業文化是指企業在長期生產經營過程中經過企業決策者長期倡導和全體員工積極認同、實踐和創新而形成的本企業獨有的整體價值觀念、信仰追求、道德規范、行為準則、經營模式、管理風格以及傳統和習慣的總稱。對企業所有成員具有感召力和凝聚力，能把眾人的興趣、目的、需求以及由此產生的行為統一起來，從而形成戰斗力，在現代企業發展戰略中的巨大作用日漸顯現出來，應該成為我國民營施工企業經營最深厚的基礎和最根本的要素。

然而，目前我國的民營施工企業在企業文化建設現狀呢？

一、對企業文化認知不足，片面理解

目前，在我國民營施工企業中，企業的決策者大多數是“行武”出身，從最低層的作業者一步一步打拼過來，憑著一股子沖勁和特定的市場環境，成就事業。因此，對企業文化認識僅僅停留在規章制度上，也就不足為奇了，稍微“大方”一點的企業決策者也僅僅搞一些個公司文娛活動而以。企業文化建設完全以企業決策者的個人性格和作風為準則。

二、企業文化建設缺乏創新精神

企業文化是在某一特定文化背景下本企業獨且特色的管理模式，是企業個性的體現，不是標準統一的規范標準、更不是為迎合時尚的標語、口號。綜觀，我國民營施工企業文化建設，基本是參照國有大中型企業規章制度，甚至于照搬照抄，方方面面都大體相同，缺乏本企業鮮明的個性特色和風格不能及時的根據企業外部及內部環境變化而對企業文化建設做出調整，使得文化建設與社會發展、企業發展嚴重脫節。在一定的程度上阻礙了民營施工企業的發展與狀大。

三、缺乏企業核心價值觀和經營理念

核心價值觀和經營理念是企業的靈魂，決定著企業發展方向和戰略決策，對整個企業的經營活動產生著重大的影響。然而，在我國民營施工企業且是決策者個人主義引領導企業發展，不能很好的處理眼前利益和長遠利益、部分利益和整體利益的關系。往往會緊隨周邊市場環境變化而快速改變企業的經營思路，缺乏企業發展思路的延續性和相對穩定性。直接影響員工的創造性和積極性，導致企業人才流失，扼殺一些潛力項目，影響企業的發展。

四、家族色彩深厚，家長制管理，難以調動員工積極性

前面第一點中，我也提到了，目前我國民營企業決策者大多數是“行武”出身，憑著一股子沖勁和特定的市場環境，而成就事業。往往是決策者的親屬把持企業重要崗位，形成家族制企業，整個企業均被綁在決策者和相關責任人的個人格性和作風上，極易形成個人獨斷和相關責任人“拍板”決策的作風。增加了企業的經營風險，弱化了員工的責任感和歸屬感，不利于增強企業凝聚力和團隊精神。企業決策者及其親屬是企業的主人，而員工則是外人，決策者及相關責任人的任人唯親，缺乏與他人合作精神，經常我行我素、獨斷專行，耍家長制作風，對員工有極大的不信任和感排外心理。造成企業人員流動頻繁，士氣低下，員工缺乏企業責任感，不愿承擔責任，甚至設法規避風險，使用企業絕大多數決策問題均集中到決策者及身上。從而造成決策者過分自信，盲目經營，影響企業穩健發。

五、忽視人才培養，缺乏企業發展后備力量

我國的民營施工企業，，在企業人員招聘過程中依然以親屬朋友介紹的“關系戶”為主，不注重企業的需求性和人員實用性。同時，人員進入企業后，缺乏相應的培養機制，未能有效的對各層面的青年人員都提供了各式各樣針對性的培訓方式，決策者一切以自身“經濟效益”為重，在培訓費用投入上更是少之又少。整個企業沒有對其員工的長遠培訓目標和總體計劃。企業內論資排輩，靠關系、憑經驗現象嚴重，忽視年青一輩的存在。

上述我國民營施工企業在文化建設方面的缺失，已經嚴重阻礙企業做大、做強、做實，從而跳出民營企業生存和發展的經營怪圈，我們認為應從如下幾方面，進行改革。

一、企業決策者提升自身素質，打造現代企業領導文化

在民營施工企業里，決策者的個性直接決定著企業的成敗，那么，只有決策者真正體會、了解企業文化的內涵才是企業穩分健發展的基石。作為企業決策者首先就要發揮表率作用，崇尚正確的價值觀和道德品質，通過不斷的相關培訓、學習提升創新精神和管理才能，加強與他人溝通，懂得傾聽他人善言，提高自我業務能力和決策水平。

二、重視企業文化建設創新，推動企業文化個性化發展

企業決策者必須充分認識到不同的企業有著不同的內涵，這不僅僅是企業形象的差別，更多是企業特色的區別。一個深層次的企業文化更能夠反映出企業本身的特點和優勢。我國民營施工企業在建設自己的企業文化時，要充分考慮到自身企業的生產特點，技術水平、管理狀況、經營規模、發展思路等等實際情況，不斷綜合周邊環境整合各種信息，注入新鮮血液，創新管理理念，使企業發展思路始終保持與時俱進狀態。

三、改進家族式管理制度，進行企業文化革新

建設嶄新的企業文化必須充分體現市場經濟的要求，這就需要我們的民營施工企業決策者打破傳統的經營模式，拋棄陳舊過時的企業管理價值觀，確立現代企業經營觀念。我國的民營施工企業均成在創業容易，守業難的困境，原因其實很簡單，企業在發展狀大之后，由于管理層次增多，管理難度增大，家族式的管理已力不從心，如果再用家長式管理，只會阻礙企業的進一步發展，為此，民營施工企業通過市場機制、競爭機制選擇職業經理人和員工。

四、提升企業品質，向學習型組織和企業轉變

美國的彼得*圣吉著作的《第五項修練》就提出“每一個企業的發展趨勢而言，創建學習型組織和企業，是社會發展的必然要求”這一概念。作為目前我國建設市場新發展趨勢下的民營施工企業，這是一個很好的機會。上至企業決策者和重要管理者，下到普通員工都要制定分層次的學習規劃和目標，通過企業有針對性內培和外訓，將企業所有人員的教育提升到一個有崗位針對性和生產實用性較高層次。讓每一位企業員工深刻理解企業在激烈的市場競爭中“人無我有、人有我優、人優我轉”的理念。民營施工企業更是要不斷的學習創新，制定多套市場應變動方案，根據客戶（包括潛在客戶）和市場對產品需求，在生產過程、管理、服務上不斷提升質量和創新水平。

五、發揚企業民主，確立“以人為本”的員工文化

篇5

[關鍵詞]私營企業；治理結構；演進；人力資本

企業治理本質上表現為一個企業所有權安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產（人力資本與非人力資本）權利的契約安排實現剩余索取權與剩余控制權的對應安排以提高組織效率。傳統的股東至上主義邏輯主張企業治理結構的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優所有權安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業內部剩余索取權與剩余控制權的嚴重不對稱，不利于充分調動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業績效的提高。

縱觀企業制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本及其產權的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排。根據現代產權經濟學關于企業的契約理論，企業所有權制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業極有可能突破家族控制，向其他治理結構演進。

一、私營企業治理結構形態之一——兩權集中對稱（業主制）

私營企業創立之初，企業規模很小，多為個人或家族所有。企業主既是創業者，又是實際經營者；企業管理人員也主要以家族成員為主，表現為家族企業的典型特征。這一時期，所有權和控制權高度集中，其產權結構基本屬于剩余索取權和經營控制權直接統一集中于業主或其家族，是一種高度集權的企業治理結構——業主制。這種結構安排，在處于市場體制發育時期的企業小規模、單品種經營階段，表現出私有產權顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結構的高效率優勢。首先，剩余索取權的獨享使得所有權主體具有充分的經營動力，給企業主以充分的激勵，并且這一時期物質資本的投入顯得尤為重要，加上企業規模很小，企業主或其家族有充足的人力資本來實施對企業的控制和進行有效的決策；其次，單一的產權結構和單層次的治理結構保證了經營主體具有充分的經營自，這時讓渡控制權和所有權反而會帶來低效率，不利于企業的成長；再者，由于所有權和控制權高度統一，所以，在剩余索取權與經營控制權之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

在這一階段，家族企業多采用“關系式治理”模式。企業內部家族成員的關系主要靠血緣、親情來維系，對自己人多以人治進行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業創立之初，可以大大降低交易成本。但家族內外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯結的治理結構將會使企業面臨危機。一方面，家族內部的利益沖突主要表現為企業內家族成員在傳統的分家之后不滿足于現有股份，自己想成為企業的老板，導致了家族企業的不穩定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現為私營企業的非家族成員，在企業發展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開企業相威脅，動搖著家族式的企業模式。如果企業的外部競爭力不足以阻止企業分裂的上述趨勢，家族式企業便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業規模的進一步擴張、經營品種的多樣化和市場范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強，表現為兩權集中對稱的業主制單層治理結構將面臨著或正接受著嚴峻的挑戰。企業內部的管理分工、分權、層級化和制度化，是企業發展到一定階段之后必然的演進趨勢。

國外的研究資料表明，家族企業的壽命，一般為23年左右；家族企業能延續至第二代的，僅為39％；能延續至第三代的家族企業，更是只有15％。很多私營企業發展到一定階段就陷入困境，難以繼續發展下去，其中的重要原因之一就是這些企業在持續成長的過程中超過了企業主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來，企業治理結構的轉型將是私營企業發展過程中面臨的重要問題。

二、私營企業治理結構形態之二——兩權分離（科層制）

在私營企業發展到一定規模后，人力資本（尤其是經理人員的人力資本）投入變得越來越重要，但現實狀況卻是企業主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會導致企業主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業要持續健康地發展，就需要通過外部（社會）的人力資本供給來解決企業中人力資本的缺乏，并要求企業主及其家族讓渡出部分控制權，讓外部人員參與企業管理，體現了共同治理（利益相關者參與治理）的思想。這就導致了兩權分離的治理結構形態——科層制的出現。

科層制的實質在于以科學確定的“法理的”制度權威為組織管理的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理，并且科層制這種治理機制在私營企業發展的一定階段具有高效率。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中，分析了從1840年到1940年一百年間美國家族企業的演變歷程。他指出，由家族式管理向規范的科層制管理的轉變是美國家族企業持續成長的最主要動力和源泉，也就是使企業超越了工作于其間的個人或家族集團的限制，而成為經理式企業、現代化的大企業，使之成為支配主要經濟部門、甚至改變整個經濟結構的重要因素。從錢德勒的分析中可以看出，這種轉變過程將通過兩條途徑實現。一是起初的家族小企業在各種壓力下，自身的財務資本不足，不得不通過兼并、合并的方式擴展企業規模；二是引入非家族的專業經理人員進入企業，逐步使他們掌握經營控制權，使企業成為支配美國主要經濟活動的現代意義上的經理式企業。因此，這種轉變的實質內容主要就是家族企業與社會財務資本和社會人力資本等因素融合的過程。家族企業與社會人力資本的結合反映出私營企業所有權和控制權結構安排的演變。

企業治理結構本質上是關于企業所有權分配的合約，其核心問題是，通過選擇恰當的契約安排來實現剩余索取權與剩余控制權的對稱，以確保企業的決策效率。由于社會分工的進一步發展，人力資本的專用性逐漸加強，其重要性日益突出。實踐中，許多企業主也認識到這一點，慢慢讓渡部分控制權，讓權于比自己能力強的職業經理人協助經營企業。因此，隨著企業規模的擴張和企業組織的復雜化，企業的所有權和控制權日益分離，控制權逐步從企業所有者即創業者手中向經理人員集中。控制權轉移具體體現在企業內各種管理崗位對非家族經理的順序開放上，而這種開放也同時導致了私營企業治理結構形態的改變。

在一定范圍或在一定歷史時期，所有權與控制權適當分離的治理結構比高度集權的家族式治理結構更有效率，具有一定的進步意義，在歷史上發揮了或者現階段正在發揮著重要作用。但兩權的過度分離就會使得經理人員擁有很大的企業控制權，對企業具有很強的操控能力，而相應的剩余索取權卻很不匹配，這就可能會導致經理人員的效用函數與企業的利益和股東的效用函數將存在很大分歧，甚至經理人員為追求自身利益而損害企業和股東的利益。所以，所有權與控制權高度分離的產權結構將會在一定程度上阻礙企業的成長。兩權分離嚴重不對稱的所有權安排則會陷入困境，阻礙企業的發展壯大，這就需要在所有權安排方面進行創新。三、私營企業治理結構形態之三——兩權分散對稱（分享制）

在科層制階段，由于所有權和控制權相分離，專業經理人員的加入提高了經營管理效率從而對剩余有正的貢獻，而剩余又被所有者獨占，這種兩權嚴重分離的產權制度安排一方面會妨礙他們積極性和協作主動性的進一步發揮，另一方面可能會使得他們利用很強的企業控制權操作能力擴張自身的利益而損害企業與股東的利益，導致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實現不僅依賴于經理人員的投入，還要靠企業全體成員的努力。顯然，為實現組織運轉的高效率，就要求在科層制的基礎上進行體制的創新。對于所有權與控制權高度分離阻礙私營企業成長這一問題，可以有兩種解決方案：一是企業主或其家族慢慢收回控制權；二是企業主或其家族讓渡部分所有權，讓員工分享企業剩余，參與企業管理。第一種方法將導致古典式企業的復歸，顯然行不通，由此看來，第二種解決辦法分享制成為企業制度創新的理性選擇，是私營企業治理結構不斷演進和優化的結果。

美國經濟學家馬丁·魏茨曼(MartinWeitzman)在20世紀80年代出版的《分享經濟》一書中就提出了讓員工分享利潤的意見。魏茨曼提出的“分享經濟”并非真正讓工人去分享利潤，而是為緩解資本主義經濟“滯脹”所開的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業人員中廣泛分散、分享的傾向。”我國也有一些學者提出勞動者分享剩余的思想。

分享制的企業制度，是員工與資方共同享有企業剩余的制度安排，即勞動報酬與企業剩余相關聯的企業制度，這一制度包括利潤分成、經理人員持股、全體員工持股、EVA分享、股票期權以及其他股權激勵等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業剩余分配，它改變了科層制所有權與控制權分離的狀態，使得所有權與控制權又慢慢趨向于對稱，但這時的對稱是分散對稱，也就是企業主與員工分享所有權與控制權的對稱。

實行分享制的企業制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業提供了制度保證，可以很好地緩解企業內部勞資矛盾，使資本和勞動由對立走向合作，充分調動員工的積極性，從而大大提高企業績效。同時，這一制度安排可以通過讓員工分享企業剩余以形成員工的自我監督和約束，能夠大大降低高昂的成本。通過分解剩余索取權，委托人將剩余索取權部分轉讓給人，使人的收益與企業的績效相對應。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業績效的提高中得到補償。因此，分享制可能為其所有者帶來更多的剩余，是一種多方共贏的所有權安排。

我們可以用下圖對上述私營企業治理結構的演變路徑作一簡單的概括。

上圖中，橫坐標代表所有權維度，縱坐標代表控制權維度，45°線OA為所有權與控制權完全對稱線，曲線OB為不同治理結構形態下的所有權與控制權曲線，OB越靠近OA表示所有權與控制權越對稱。在業主制階段，所有權與控制權高度集中統一于企業主或其家族，圖中表現為OB與OA幾乎重疊；到科層制階段，所有權與控制權趨于分離；到了分享制階段，所有權與控制權又慢慢趨向對稱，這時的對稱是分散對稱，也就是企業主與員工分享所有權與控制權的對稱。

四、結論

隨著社會經濟的發展和私營企業規模的進一步擴大，私營企業的所有權將進一步趨向分散，所有權分配制度也將逐漸由原先古典式集中對稱的所有權安排向分散對稱的所有權安排演進。以所有權與控制權的對應程度為依據，私營企業治理結構形態可以概括為：集中對稱—兩權分離—分散對稱。通常情況下，這三種形態在一定程度上代表了私營企業內部治理結構由低級向高級的演進過程。這一演進過程的形成主要歸因于人力資本相對物質資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強。

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