公司的經(jīng)營策略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇公司的經(jīng)營策略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞　融資　多元經(jīng)營　產(chǎn)業(yè)意識　國際化

中圖分類號G206　文獻標(biāo)識碼A

中國動漫產(chǎn)業(yè)目前面臨前所未有的發(fā)展機遇――政府大力扶持、輿論熱情鼓勵、播映媒體增多，動畫熱日益升溫，但令人困惑的是，眾多動漫公司并未得到長足發(fā)展。

動漫產(chǎn)業(yè)投入多、成本高、風(fēng)險大，生產(chǎn)周期長。資金回收慢。發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，熱情積極固然重要，理性與科學(xué)更是其持續(xù)健康的重要保證，當(dāng)前中國動漫的市場培育不健全，產(chǎn)業(yè)鏈不完整，作為產(chǎn)業(yè)運營真正主體的企業(yè)，求生存是首要法則，而發(fā)展盈利須要有順暢的融資渠道和充足的資金保證；先進的動畫制作技術(shù)和良好的品質(zhì)保證；一定的原創(chuàng)性和文化底蘊；多元的播出平臺和營銷策略以及源源不斷的衍生產(chǎn)品問世；公司最好建在經(jīng)濟發(fā)達、媒介豐富、文化創(chuàng)意濃郁的都市環(huán)境中。公司唯有在產(chǎn)品研發(fā)、融資運作、多元合作、原創(chuàng)制作、人才培訓(xùn)、市場營銷、宣傳策劃、產(chǎn)業(yè)拓展等方面富有特色才能做大做強。

最新資料顯示：中國有30多個動漫產(chǎn)業(yè)園區(qū)、近6千家動漫企業(yè)，大量公司年產(chǎn)量只有10分鐘。而日本動漫公司雖只有5百家，卻擁有全球60％份額，動漫游戲產(chǎn)業(yè)成為重要的支柱產(chǎn)業(yè)。兩相對比，更顯出中國動漫的不足與缺陷：公司起步晚，數(shù)量多。資金不足，小作坊式的規(guī)模，制作能力和經(jīng)驗有限，競爭力不強，只能靠代加工接活維持運作，勉強度日，速生速死的多。

動漫播出平臺及衍生產(chǎn)品對公司盈利的重要性是不言而喻的，而動漫公司遭遇到的處境是：中國人動漫消費意識淡??；制播倒掛，電視臺收購動畫價格低，售價有時不及成本的1％，企業(yè)作品越多，可能虧得越多；多媒體時代，網(wǎng)絡(luò)免費下載有恃無恐，知識產(chǎn)權(quán)卻得不到保護，衍生產(chǎn)品深受盜版、侵權(quán)、假偽影響，制片方蒙受巨大損失，若此類問題無法很好解決，振興中國動漫產(chǎn)業(yè)僅是黃粱一夢。

在中國動漫生態(tài)未形成良性循環(huán)狀態(tài)的當(dāng)下，動漫公司的經(jīng)營策略體現(xiàn)在以下幾方面：

一、拓寬融資渠道，共擔(dān)投資風(fēng)險

動漫業(yè)需要巨大資金投入。動漫公司要充分利用各種政策優(yōu)勢，通過申請不同動漫項目，尋求各級政府和相應(yīng)部門扶持資助、補貼，或減免稅金，減少房租；利用各種低息、無息和貼息貸款；要積極尋求投資方加盟，通過國內(nèi)外基金尋求資金注入；鼓勵大企業(yè)通過參股、控股或兼并等方式進入動漫產(chǎn)業(yè)；通過良好創(chuàng)意，制作精彩樣片、片花，贏得海外公司、財團的認可信任，投資合作；積極上市融資；通過出精品獲獎來擴大影響或獎勵資金。

許多城市如北京、上海、天津、杭州、南京、常州、蘇州、廣州、深圳等，為鼓勵動漫發(fā)展，已出臺多項扶持政策，給與資金獎勵。一些動畫或數(shù)碼企業(yè)利用品牌優(yōu)勢獲得理想的投資――成功打造了“綠豆蛙”的上海藍雪獲得紅衫資本和SIG第一輪150萬美元風(fēng)險投資；湖南宏夢卡通在2006年獲得紅杉中國基金750萬美元注資；浙江中南卡通獲得美國DMM發(fā)展好萊塢有限公司10億元的投資。目前首家上市的動漫公司是經(jīng)營手機動漫的湖南拓維，于2008年7月23日在深圳掛牌；武漢江通在醞釀中，而宏夢卡通計劃在納斯達克上市。

二、實行多元化經(jīng)營，擴大制作范圍

動畫作為一種充滿活力、魔力和創(chuàng)意的媒介和表現(xiàn)手段，形式多樣、應(yīng)用廣泛，可以服務(wù)各行各業(yè)。筆者認為它除用于敘事、劇情類動畫片外，還可在廣告、MTV、FLASH、互動游戲；影視片頭、片尾、特技；在航天航空，宇宙演變、人類進化、科技、建筑、工程、體育、軍事、宣傳、教育、實驗、文藝(相聲、小品、戲曲)等領(lǐng)域大有作為，孕育著無限商機。

動畫可成為廣告或形象宣傳的主要手段，如米其林輪胎人、法國依云(Evian)礦泉水廣告中可愛的小水人在“We willrock you”音樂聲中歡快躍動，令人過目難忘。

中央電視臺的《輕松十分》、《快樂驛站》收視率較高，動畫與相聲、小品、笑話(如笑笑吧、笑漫世界)、戲曲等傳統(tǒng)文化的聯(lián)姻等，足以證明動畫的魅力得以全方位展現(xiàn)。對草創(chuàng)階段的動漫公司而言，利用一切機會進行國內(nèi)外的來料加工、攬活是最合適不過的事情?？梢蚤_拓思路，為公司培養(yǎng)、鍛煉了高素質(zhì)的動漫人才及中期創(chuàng)作隊伍，還能學(xué)習(xí)他人動畫制作模式、流程，把握動畫發(fā)展的方向和脈搏，便于獨立發(fā)展；更能為公司積累資金和磨合隊伍，為進一步升級發(fā)展打下基礎(chǔ)，“用加工養(yǎng)原創(chuàng)”也成為中國動漫的生存發(fā)展模式。

三、挖掘人才，提高原創(chuàng)和個性特色

動漫作品制作和售出，后產(chǎn)品開發(fā)都需要集體勞動和智慧，需要團隊力量及多專業(yè)、多部門密切分工、合作，有編劇、形象設(shè)計、美術(shù)設(shè)計、原畫、插畫、著色、特效、導(dǎo)演、拍攝、錄音、剪輯、游戲編程(動漫游戲公司)等環(huán)節(jié)，需要精通技術(shù)、藝術(shù)、管理、創(chuàng)意、設(shè)計、公關(guān)和金融、商業(yè)的各類人才。人才是原創(chuàng)的母體，公司要培育團隊意識和向心力，善于挖掘人才、引進人才、留住人才，建立良好企業(yè)文化，使員工各盡其能，各取所需，保持對動畫事業(yè)的熱愛、執(zhí)著、忠誠。

公司要了解市場動向和觀眾需求，不斷嘗試，有針對性地創(chuàng)作適合不同年齡觀眾、多元化風(fēng)格的動畫片。將時尚感與創(chuàng)新性、商業(yè)理念與人文氣質(zhì)、大眾訴求與個性追求、娛樂性與藝術(shù)性很好地結(jié)合起來。近年來小破孩、二丫、綠豆蛙、嘻哈猴、兔斯基等原創(chuàng)形象或動漫作品深受喜愛，并逐漸形成品牌，產(chǎn)生較大的商業(yè)效應(yīng)。

中國動漫公司要冷靜入行，熱心而有智慧運營，打造自己的文化特色，建立自己的素材庫、資料庫，積累經(jīng)驗，穩(wěn)健發(fā)展。

四、加強媒體間的合作聯(lián)系，增多播映渠道

動漫公司要充分利用不同媒體優(yōu)勢，積極與之達成良好互利關(guān)系，不斷播映自己的作品。目前中國有影院1200多家，2千多塊銀幕可播放動畫電影；較多電視平臺可播放動漫節(jié)目――有北京卡酷、上海炫動、湖南金鷹、廣東嘉佳四家動畫(卡通)衛(wèi)視和遼寧新動漫、上海文廣的動漫秀場2個付費頻道；還有30多家少兒頻道、近200個動畫欄目；中央電視臺少兒頻道及一、三、六、七套頻道、眾多地方影視頻道。當(dāng)然少兒頻道起步晚，受眾狹窄，競爭力弱，廣告難賣，自身也在慘淡經(jīng)營，購買動漫的價格相應(yīng)壓得很低，動漫公司更要靠自身聯(lián)系貼片廣告掙錢，又促使公司與廣大客戶結(jié)成商業(yè)伙伴。

網(wǎng)絡(luò)成為觀看動漫的新寵，目前多家網(wǎng)站可播放FLASH、動漫短片等，新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊等門戶網(wǎng)開辦動漫頻道，中國動畫網(wǎng)、閃吧、閃客帝國等專業(yè)動畫(漫)網(wǎng)和優(yōu)酷、播客、土豆網(wǎng)、百度視頻、MotileTV等視頻網(wǎng)可直接點播或付費點播，它們可提高動漫的吸引力，一旦作品、形象人氣上升，品牌效益立馬可見，若有衍生產(chǎn)品開發(fā)，增加回報也就水到渠成。新媒體也可投放動漫短片，移動電視、手機電視、視頻下載、點播、機航媒體等都是展播窗口。

“流氓兔”的成長歷程值得思考，當(dāng)初金在仁設(shè)計的卡通形象不被看好，甚至在公司裁員時還解雇失業(yè)，只好將其用FLASH制作，網(wǎng)上，誰知試水之舉大獲成功，流氓兔深受網(wǎng)民歡迎，形象授權(quán)產(chǎn)品銷售額達數(shù)千億韓元。

中國動漫公司參差不齊，規(guī)模不一，還面臨種種不利于盈利的因素，務(wù)必走集團化、集約化之路，通過重組、合并、收購等，與國內(nèi)外報刊圖書出版社、電視臺、網(wǎng)站、軟件公司、數(shù)碼公司、影視公司、廣告公司、形象設(shè)計或與游戲公司、電信、IT、房產(chǎn)等組成大集團，才能贏得生機。

五、增強營銷、產(chǎn)業(yè)意識

動漫公司要講究營銷策略，減少投資風(fēng)險，不斷回收資本，維系公司的再生產(chǎn)，務(wù)必做好前期的市場調(diào)研，科學(xué)策劃，加大后期宣傳，不斷研發(fā)衍生產(chǎn)品。

動漫公司要采用新的營銷理念，如以銷促產(chǎn)。小投入大回報，用樣片、片花來吸引投資合作，目前包括中南卡通在內(nèi)的動漫公司制作三五分鐘的片花、一二集的動畫樣片，打動了投資商、發(fā)行商；或與電視臺密切合作，看受眾反映，邊播邊制，收視率高，則加強投入；若反響差，則加以調(diào)整或下馬，而不是做完多集的成片再去播映，一旦失敗血本無歸。也要學(xué)學(xué)日本模式――以成功的漫畫出版物為先導(dǎo)、隨后改編制作成動畫影視；也可學(xué)習(xí)美國――善于用最先進的技術(shù)將最富特色的異域文化用最娛樂化的手法拼接。通過與國外動漫制作或發(fā)行公司合拍合作，借船出海，打開國際市場。

當(dāng)然，動漫公司積極做好后期宣傳、推廣營銷，參加各類國際國內(nèi)動漫節(jié)；搞好后產(chǎn)品開發(fā)要主動出擊，促進以動畫形象為載體的衍生品的深度開發(fā)，在圖書期刊、音像、玩具、文具、服裝、食品、游戲、主題公園以及用動畫形象授權(quán)其他商品找到附加值。

Cosplay吸引著城市年輕人參與，由動漫公司制作、銷售、出租動漫服裝也是商機。而新媒體更能拓展動漫的產(chǎn)業(yè)鏈，據(jù)資料顯示：近年來手機彩鈴、手機游戲、手機動漫等業(yè)務(wù)收入高達80－90億元，且漲幅很大，加大與不同媒體、行業(yè)之間的深層合作是動漫公司的當(dāng)務(wù)之急和生財之道。

六、拓展海外市場，走向國際舞臺

中國本土動漫業(yè)尚未建立良好贏利模式，我們更要努力拓展國際市場，用國外的資金、市場來培養(yǎng)人才，鍛煉隊伍，提高自我藝術(shù)眼光，技術(shù)水平和管理能力，為中國原創(chuàng)的開發(fā)、創(chuàng)作，弘揚中華文化奠定基礎(chǔ)，這是當(dāng)下動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有效而務(wù)實的做法。

篇2

    一、物業(yè)管理行業(yè)的市場現(xiàn)狀分析

    深圳的物業(yè)管理在全國處于領(lǐng)先地位,其行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀。

    縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀,大致可以這樣概括:少數(shù)幾個依靠大房地產(chǎn)公司成長起來的大物業(yè)公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發(fā)公司開發(fā)的大部分樓盤,同時在國內(nèi)東一個西一個地占領(lǐng)著一些類似的樓盤;數(shù)百個中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開發(fā)公司開發(fā)的中小樓盤,對非屬本開發(fā)公司開發(fā)的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本來,任何一個行業(yè)的情形都會與此相似,處于風(fēng)口浪尖,能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個,大多數(shù)中小公司都是默默無聞?wù)?其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是,物業(yè)管理行業(yè)一開始并不是作為一個原生行業(yè)誕生,而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生,甚至可以說是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系,決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業(yè)管理行業(yè)未進入真正的市場化。

    具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

    1.物業(yè)管理公司的大與小,強與弱的區(qū)別,主要是由房地產(chǎn)開發(fā)公司的大與小,強與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場背景。

    2.物業(yè)管理公司的品牌,其實質(zhì)是開發(fā)公司的品牌在支撐。如果認為不是的話,我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開發(fā)公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開發(fā)公司的影子。

    3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶(業(yè)主),開始選擇時主要是選擇開發(fā)公司,而非物業(yè)公司,也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。

    4.再有,從一些在全國范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現(xiàn)的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機密的話,大致是因為“物業(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢,而主要來自其“大”和“強”的優(yōu)勢。

    從以上的這些情形可以看出,物業(yè)管理行業(yè)還沒有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則,現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則,而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則,其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場化。

    但不管怎樣,物業(yè)管理作為一個新興的行業(yè),其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則,物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前,在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業(yè)管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優(yōu)勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優(yōu)勢都是相對的,大公司有大公司的優(yōu)勢,小公司有小公司的優(yōu)勢,很難說誰的優(yōu)勢更具有競爭力。這樣,優(yōu)勢也只是一個理論上勝出的“假設(shè)”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結(jié)果產(chǎn)生之前,沒有真正的勝利者。

    在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略,則完全可以經(jīng)過幾輪行業(yè)洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。

    二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營策略

    根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場現(xiàn)狀,中小物業(yè)管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發(fā)公司求得生存,相反,中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經(jīng)營策略,完全有可能從小到大。

    中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。

    (一)夯實基本功

    在完全市場化的環(huán)境下,物業(yè)管理公司的核心競爭力,最終取決于其經(jīng)營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。

    理清物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系,建立合理的體制。物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系不清,從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展,有不少人認為,理清二者關(guān)系的主體是開發(fā)公司,其實從物業(yè)管理公司經(jīng)營的角度來看,理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開發(fā)公司的關(guān)系很密切,更易于與開發(fā)公司溝通協(xié)商,應(yīng)主動推動二者脫離的進程,確立物業(yè)管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

    加強專業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實實地加強專業(yè)化建設(shè),在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專家。

    抓好管理處的經(jīng)營。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個管理處,數(shù)目不多,應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營,將每個管理處經(jīng)營成精品。要將管理處經(jīng)營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個獨立經(jīng)營的“分公司”來經(jīng)營,這個“分公司”要自主經(jīng)營,自負盈虧,在總公司的指導(dǎo)原則下,建立完備的管理機制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時,管理處要大力培養(yǎng)人才,為公司的進一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲備。

    在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè),而這正是中小物業(yè)公司的機會所在,中小物業(yè)公司因為小,所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實,更容易鑄就精品。

    (二)概念領(lǐng)先

    中小物業(yè)公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎(chǔ)上,提出一些新的經(jīng)營概念,以新的經(jīng)營概念在行業(yè)中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營理念和執(zhí)行的路線,未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營的真理。大的物業(yè)公司在一個經(jīng)營概念的形成、實施、到總結(jié)而成整個公司的經(jīng)營指導(dǎo)方針,往往是一個相當(dāng)漫長的過程,經(jīng)營的效果如何,經(jīng)營方針對與錯,要經(jīng)過長時間的驗證,如果中途要發(fā)生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小,要采用一種新的經(jīng)營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經(jīng)營方法作嘗試的機制和環(huán)境,更有利于公司的成長。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢,大膽嘗試一些新的經(jīng)營思路,形成自己的經(jīng)營特色。

    (三)服務(wù)領(lǐng)先

    服務(wù)領(lǐng)先,這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小,對業(yè)主的情況掌握得非常清楚,與業(yè)主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務(wù)。有了“一對一”的條件,就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容,物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色,還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問和生活管家。中小物業(yè)公司通過提供這種貼身的服務(wù),將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近,而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務(wù)如果達到了這種層次,則中小物業(yè)公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金,動用多種高層關(guān)系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時機。

    (四)橫向聯(lián)合,資源共享

    與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業(yè)公司往往處境孤立,經(jīng)濟實力不足,人際關(guān)系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業(yè)公司的聲音,他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下,中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來,組成關(guān)系聯(lián)盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個“虛擬的大物業(yè)公司”,在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競爭。

    (五)創(chuàng)造模式品牌

    一個企業(yè)的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營模式的獨特性,如麥當(dāng)勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實力不如人的情況下,單靠其經(jīng)濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創(chuàng)造模式品牌?？梢赃@樣創(chuàng)造模式品牌;幾個中小物業(yè)公司聯(lián)合起來,共同開發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式,并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來,然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進行管理”,“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。

篇3

不可否認，作為改革開放的產(chǎn)物的國際公司為我國外經(jīng)事業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。各國際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發(fā)展，取得了可喜的成績。據(jù)有關(guān)資料，全國136家國際公司對外承包工程和勞務(wù)合作的營業(yè)額從1982年的2484萬美元，增長到99年的21.6億美元，平均年增長率達到 30%.到99年底，各國際公司累計完成營業(yè)額177.8億美元，占全國總額的25.6%，累計實現(xiàn)利潤18.6億元。有十家國際公司累計利潤超過1億元。36家省級國際公司到99年底實現(xiàn)利潤15.26億元。多家國際公司成為本省市甚至全國外經(jīng)行業(yè)的骨干企業(yè)，有的還進入美國ENR雜志的225家最大國際承包商行列。在國外獲得了良好的聲譽和知名度。特別是經(jīng)過20年來的探索，各國際公司逐步了解了國際市場，熟悉、掌握了國際慣例和通告做法，積累了一定的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批國際化的經(jīng)營管理人才，為我國的外經(jīng)事業(yè)的進一步發(fā)展積累了寶貴的財富。但是，面對新形勢國際公司如何在新形勢下再創(chuàng)輝煌，首先必須在體制和經(jīng)營策略上做出重大改革，否則很難適應(yīng)日益激烈的國際競爭。筆者就國際公司經(jīng)營策略上的改革談一點粗淺的看法。

一、學(xué)習(xí)國外先進經(jīng)驗，把國際公司建設(shè)成同國際接軌的經(jīng)營管理型公司

面對世界經(jīng)濟一體化的格局，國際公司應(yīng)以何種經(jīng)營模式迎接世界經(jīng)濟的挑戰(zhàn)？這一問題是國內(nèi)外經(jīng)行業(yè)前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認為，國際公司的主要市場是國際經(jīng)濟大舞臺，要在國際上處于優(yōu)勢，就應(yīng)采用最適合這種競爭經(jīng)營的模式。在我國，由于長期的計劃經(jīng)濟逐步形成了一批大型、特大型的施工企業(yè)。這些企業(yè)大而全，機構(gòu)龐大，企業(yè)負擔(dān)沉重，每個施工企業(yè)就有數(shù)千人甚至數(shù)萬人的隊伍，數(shù)千萬甚至數(shù)億元的施工機具。施工單位在接到工程后交由企業(yè)本體進行施工和管理。這種勞務(wù)層和管理層不分的落后經(jīng)營管理模式已越來越不適應(yīng)激烈的市場競爭，成為企業(yè)的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經(jīng)濟相當(dāng)發(fā)達，專業(yè)分工相對明確，信息發(fā)達的今天，這一模式是元法適應(yīng)國際市場競爭的需要。縱觀當(dāng)今縱橫國際經(jīng)濟舞臺的國際大承包企業(yè)，絕大部分是經(jīng)營管理型的。單從職工數(shù)量來說，它們的規(guī)模同我國企業(yè)相比，規(guī)模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優(yōu)勢。在經(jīng)營方式上他們采用的是統(tǒng)管項目的施工、質(zhì)量進度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數(shù)家國際知名的國際承包企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們無不是經(jīng)營管理型的企業(yè)。雖然這些企業(yè)從人員數(shù)量、固定資產(chǎn)的擁有量上均大大低于我國的施工企業(yè)，但數(shù)百人的企業(yè)年承包額和營業(yè)額都大大超過我國的大型施工企業(yè)，所獲得的經(jīng)濟效益也相當(dāng)可觀。無論在人均營業(yè)額、人均利潤上相比，我國企業(yè)同國外企業(yè)存在著極大的差距。以我國外經(jīng)行業(yè)的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據(jù)有關(guān)資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內(nèi)外營業(yè)額48.78億美元，人均營業(yè)額2.03萬美元，營業(yè)利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內(nèi)外營業(yè)額139億美元。人均營業(yè)額106萬美元，營業(yè)利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數(shù)據(jù)可以看出經(jīng)營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內(nèi)來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果在經(jīng)營規(guī)模上需量體裁衣，很難有大幅度的發(fā)展。而在效益上造成企業(yè)承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經(jīng)營模式，朝經(jīng)營管理型發(fā)展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進場 ，絕大部分工程根據(jù)專業(yè)進行分包，結(jié)果企業(yè)規(guī)模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業(yè)主告訴筆者；如果施工企業(yè)光靠總部接項目，下屬企業(yè)往往產(chǎn)生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發(fā)展。此外如果項目由下屬企業(yè)承擔(dān)，責(zé)任、風(fēng)險很難分清，不利于企業(yè)的迅速發(fā)展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業(yè)，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業(yè)施工，施工企業(yè)必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經(jīng)驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業(yè)化方面走我國施工企業(yè)發(fā)展的老路，盲目的從數(shù)量、機具設(shè)備的發(fā)展上求規(guī)模，也有可能背上一個包袱。國際公司應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，在企業(yè)經(jīng)營模式上闖出一條新的路子：向經(jīng)營管理型發(fā)展，這樣的經(jīng)營也具有較大的靈活性，更適應(yīng)于國際經(jīng)濟舞臺日益變化的形勢。

當(dāng)然要成為合格的國際經(jīng)營管理公司關(guān)鍵是應(yīng)擁有一支能征善戰(zhàn)的人才隊伍。國際經(jīng)濟合作是一項綜合型事業(yè)。它的特點要求有一支復(fù)合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業(yè)只要擁有這樣一支高素質(zhì)的隊伍就可以在國際經(jīng)濟合作舞臺上游刃有余。未來學(xué)家預(yù)言：21世紀世界上最激烈的競爭不在工業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，也不在科學(xué)技術(shù)方面，而在高素質(zhì)人才的競爭。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，各國際公司已培養(yǎng)出了一批高素質(zhì)的外經(jīng)管理人才和技術(shù)人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應(yīng)創(chuàng)造更舒適的環(huán)境和條件，以充分發(fā)揮他們的作用。同時還應(yīng)根據(jù)實際情況，不斷引進人才，壯大其國際工程技術(shù)管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創(chuàng)輝煌。

二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量

國際公司是從事國際工程承包的綜合性公司。由于其業(yè)務(wù)特點，它涉及的領(lǐng)域涉及各方面的專業(yè)。然而，它也不可能實現(xiàn)各種專業(yè)人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊伍。因此，在創(chuàng)業(yè)前期絕大部分國際公司基本上采用了“窗口”型的經(jīng)營模式。以信息開發(fā)，以國際市場的占有來作為主要的經(jīng)營手段。項目的做標(biāo)、實施經(jīng)營靠施工單位，有時干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項目的任何管理，只收取“牌子費”。這種方式造成了作為簽約單位的國際公司與項目具體實施單位的責(zé)任對項目的實施和盈虧不負直接責(zé)任。而施工單位作為項目實施單位的責(zé)任卻對外履約不負直接責(zé)任。從而在管理上就易于出現(xiàn)失控甚至發(fā)生重大的失誤和經(jīng)濟虧損。而且如果施工單位實力不盡人意或國際施工經(jīng)驗不足時造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔(dān)全部經(jīng)濟責(zé)任、信譽和履約責(zé)任。因此從窗口型經(jīng)營模式，國際公司只得到極小的收益，但承擔(dān)著項目全部責(zé)任和風(fēng)險。由于國際公司在窗口型模式下無法直接把握項目經(jīng)營管理權(quán)和現(xiàn)場施工指揮權(quán)，就難于掌握經(jīng)營管理尤其是工程進度和質(zhì)量的主動權(quán)，也難于獲得相應(yīng)的經(jīng)營成果。造成國際公司在項目實施上總是處于交“學(xué)費”的被動局面，影響了公司的信譽和形象，也限制了公司自身人才的培養(yǎng)。而要改變這一狀況國際公司就必須改變觀念，轉(zhuǎn)換機制，建立實體，而自營管理的模式則是國際公司從窗口型向?qū)嶓w型轉(zhuǎn)變的一個有效快捷方式。多年來不少國際公司已在自營上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經(jīng)驗。通過自營，國際公司將項目投標(biāo)、施工全過程的控制權(quán)牢牢掌握在自己手里，掌握了項目的主動權(quán)。而且，以總承包商的姿態(tài)對項目的各個環(huán)節(jié)按不同技術(shù)要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質(zhì)量和進度，從而達到了獲取最大效益的目標(biāo)；同時通過自營也鍛煉和培養(yǎng)了一批熟悉國際工程承包的施工管理人員，為進一步發(fā)展國際公司的外經(jīng)工作打下了良好的基礎(chǔ)。國際公司應(yīng)在此基礎(chǔ)上不斷總結(jié)經(jīng)驗。同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要適當(dāng)引進種類專業(yè)人才，國際公司才能真的符合國際工程承包需要的企業(yè)。

篇4

關(guān)鍵詞：證券公司；新型營業(yè)部；機遇挑戰(zhàn)；策略分析；

證券公司在面對日益成熟的資本市場和日新月異的技術(shù)挑戰(zhàn)時，傳統(tǒng)的“跑馬圈地”野蠻擴張方式已經(jīng)無法滿足時代的潮流，過去“交易大廳模式”人頭攢動的場景，現(xiàn)如今在大部分地區(qū)已經(jīng)淪為“大爺大媽”的休息場所。面對瓶頸，創(chuàng)新就顯得尤為重要，新型營業(yè)部作為券商發(fā)展經(jīng)紀業(yè)務(wù)的突破點，對公司的經(jīng)營格局和發(fā)展方向有著舉足輕重的意義。

如何在政策松動、券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的雙重動力驅(qū)動下，分享新型營業(yè)部這一份“大蛋糕”，證券公司就需要從新型營業(yè)部的設(shè)立背景，新型營業(yè)部的機遇挑戰(zhàn)，以及策略模式上做好充足的準備。特別是在戰(zhàn)略格局、人才儲備、創(chuàng)新服務(wù)與產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)，只有做到了提前布局，才能運籌帷幄，成為行業(yè)當(dāng)中的佼佼者。

一、新型營業(yè)部的設(shè)立背景

（一）新型營業(yè)部的概念

關(guān)于新型營業(yè)部，部分新聞報道上又稱“輕型營業(yè)部”或者“創(chuàng)新營業(yè)部”，無論是何種稱呼，根據(jù)中國證券業(yè)協(xié)會在2012年12月的《證券公司證券營業(yè)部信息技術(shù)指引》1，它將券商營業(yè)部劃分為A、B、C三類。其中，A類營業(yè)部為一般傳統(tǒng)營業(yè)部，提供現(xiàn)場交易服務(wù)；B類營業(yè)部提供部分現(xiàn)場交易服務(wù)；C類營業(yè)部既不提供現(xiàn)場交易服務(wù)也不需要配備相應(yīng)的機房設(shè)備。指引中解釋：“C型模式：在營業(yè)場所內(nèi)未部署與現(xiàn)場交易服務(wù)相關(guān)的信息系統(tǒng)且不提供現(xiàn)場交易服務(wù)”，本文對C型模式理解為“新型營業(yè)部”，因為它有如下新的特點：第一，不需要機房，但可以外包信息系統(tǒng)運維工作；第二，沒有電腦等硬件系統(tǒng)服務(wù)；第三，營業(yè)部不提供現(xiàn)場交易服務(wù)；第四，辦公場地空間不受限制，一般門店空間面積狹?。坏谖澹藛T配置較少?？傊?，新型營業(yè)部是一種特殊的、靈活自由設(shè)立的營業(yè)部，無論是叫做“輕型營業(yè)部”還是“創(chuàng)新營業(yè)部”，都是“新型”以前從未出現(xiàn)設(shè)立的營業(yè)部。

（二）新型營業(yè)部政策制定和實施

2013年3月15日，中國證券監(jiān)督管理委員會公布了《證券公司分支機構(gòu)監(jiān)管規(guī)定》2（以下簡稱《規(guī)定》）。該《規(guī)定》共22條，涉及證券公司申請設(shè)立、收購分支機構(gòu)以及撤銷機構(gòu)的條文款項。根據(jù)《規(guī)定》，證券公司設(shè)立營業(yè)部在區(qū)域和數(shù)量上沒有嚴格的限制約束，5月初，各地證監(jiān)局又下發(fā)《關(guān)于落實的通知》，放開了分支機構(gòu)設(shè)立的主體資格、地域、數(shù)量等諸多限制，指出各券商可以結(jié)合自身實際，以及公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型和實際管理能力，審慎決定設(shè)立和布局。從此，國內(nèi)券商開始密集的 設(shè)立新型營業(yè)部，根據(jù)證監(jiān)會公布的數(shù)據(jù)和券商媒體的新聞報道，2013年以來新設(shè)立的逾300家營業(yè)部網(wǎng)點中，有超過200家是C型營業(yè)部。其中，廣發(fā)證券擬設(shè)立35家營業(yè)部，31家為C類；2013年6月份，僅深圳證監(jiān)局就核準了63家C型營業(yè)部；西南證券今年以來獲準籌建的27家營業(yè)部均為C型營業(yè)部。最為引人注目的是海通證券，根據(jù)中國證券監(jiān)督管理委員會上海監(jiān)管局《關(guān)于核準海通證券股份有限公司設(shè)立92家分支機構(gòu)的批復(fù)》3獲知，海通證券在上海、浙江、山東等地共設(shè)立90家證券營業(yè)部，其中1家營業(yè)部為A型，89家證券營業(yè)部模式為C型，其對新型營業(yè)部的重視程度可見一斑。

新型營業(yè)部之所以猶如雨后春筍般的發(fā)展，很大程度是受《規(guī)定》政策的影響。如果按舊的規(guī)定（《關(guān)于進一步規(guī)范證券營業(yè)網(wǎng)點的規(guī)定》已廢止），券商在非飽和地區(qū)每次最多只能申請設(shè)立2家（區(qū)域范圍）或5家（全國范圍）營業(yè)部，而《規(guī)定》頒布之后，則可根據(jù)公司的規(guī)劃和業(yè)務(wù)的需求，自主決定新設(shè)營業(yè)部的數(shù)量。

二、新型營業(yè)部設(shè)立的機遇與挑戰(zhàn)

（一） 新型營業(yè)部設(shè)立的機遇

1.新型營業(yè)部的輻射優(yōu)勢

對于開設(shè)新型營業(yè)部的券商，最大的機遇就是擴大公司的影響范圍，為開拓新的市場、吸引新的客戶創(chuàng)造基礎(chǔ)。大部分券商的營業(yè)部在《規(guī)定》之前都沒有實力和能力將營業(yè)部開設(shè)到全國各個地區(qū)，但是在《規(guī)定》之后，營業(yè)部可以自由選擇開設(shè)新型營業(yè)部的地點和數(shù)量，新一輪營業(yè)部“圈地運動”也愈演愈烈。新營業(yè)部便利的開設(shè)條件務(wù)必會給各個券商帶來區(qū)域輻射的優(yōu)勢，獲得了新的市場，就可能獲得更多的客戶和機會。相對于飽和的一線城市，在市場更為廣闊的二線三線城市，券商對新型營業(yè)部有著更強烈的訴求，在強化市場地位的同時，有利于提升券商的知名度。

2.新型營業(yè)部的成本優(yōu)勢

相對于傳統(tǒng)的營業(yè)部，新型營業(yè)部在成本上擁有更大的優(yōu)勢。沒有機房，沒有現(xiàn)場交易的場所，更沒有大量的工作人員，新型營業(yè)部每年的成本約只占到傳統(tǒng)營業(yè)部的三分之一，偏遠地區(qū)的租金費用更為低廉。新型營業(yè)部在節(jié)省證券公司開支的同時，也為營業(yè)部可持續(xù)的發(fā)展提供了保障，成本優(yōu)勢可以進一步變成市場優(yōu)勢，為券商新的發(fā)展提供可能。

3. 新型營業(yè)部的業(yè)務(wù)機遇

新型營業(yè)部的大幅擴張，也將大幅提升券商的銷售渠道，有利于公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)的推廣和企業(yè)的市場營銷。在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)得到通道支持后，券商的其他業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)、股權(quán)質(zhì)押融資業(yè)務(wù)等都需要廣闊的客戶來開展支撐，新型營業(yè)部在打開市場同時也開發(fā)新的客戶，最終促進營業(yè)部的綜合實力的發(fā)展。

4. 新型營業(yè)部的創(chuàng)新機遇

由于有了獨立靈活的新型營業(yè)部為依托，券商可以為多方面的創(chuàng)新提供新的機遇。在通道創(chuàng)新上，便于代銷金融理財產(chǎn)品以及促進與銀行、保險、信托等機構(gòu)的合作；在融資業(yè)務(wù)上，新型營業(yè)部可以滲透到之前無法到達的地方，因此可以參與許多地方項目的合作，同當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)開展密切合作；在期貨發(fā)展上，由于部分地方?jīng)]有期貨交易的渠道，新型營業(yè)部可以為期貨公司提供中間介紹業(yè)務(wù)。

（二） 新型營業(yè)部設(shè)立的挑戰(zhàn)

1. 利潤競爭的風(fēng)險

大量同質(zhì)化的新型營業(yè)部，其設(shè)立初期吸引客戶的手段就是低廉的“傭金費用”，在現(xiàn)階段，新型營業(yè)部業(yè)務(wù)收入還是傳統(tǒng)的經(jīng)紀傭金收入。一線城市的傭金競爭已經(jīng)達到飽和，而在很多地級縣市和相對偏遠的地區(qū)，大券商的營業(yè)部由于成本原因之前無法覆蓋這些區(qū)域，地方性券商往往有一定的壟斷優(yōu)勢，傭金價格較高。C類營業(yè)部的大幅布局，傭金價格必將成為競爭最為激烈的領(lǐng)域，通常的結(jié)果會導(dǎo)致當(dāng)?shù)貍蚪鹳M用下調(diào)大約20%，新型營業(yè)部在初期沒有客戶，也就沒有可靠的收入，利潤競爭無疑是最大的風(fēng)險。

2. 新型營業(yè)部大肆擴張的風(fēng)險

隨著政策的放開，部分證券公司開設(shè)新型營業(yè)部的數(shù)量甚至超過了目前現(xiàn)有網(wǎng)點的數(shù)量，大肆的擴張會出現(xiàn)“委托承包制”的營業(yè)部，暨營業(yè)部承包給當(dāng)?shù)丶w或個人，其房屋、人員、經(jīng)營權(quán)由承包人控制，券商只提供開戶維護、形象宣傳和收取業(yè)務(wù)提成的委托承包制，是容易導(dǎo)致出現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險。大肆擴張還導(dǎo)致大量營業(yè)部密集設(shè)置在同一區(qū)域，出現(xiàn)布局規(guī)劃的風(fēng)險尤為明顯。

3. “鞭長”管理的風(fēng)險

由于新型營業(yè)部設(shè)置區(qū)域較為零散，部分營業(yè)部設(shè)置在偏僻的地區(qū)，及時有效的管理，以及政策的精準傳達需要制定科學(xué)合理的規(guī)則，否則，新型營業(yè)部則會滋生管理風(fēng)險、決策風(fēng)險以及合規(guī)風(fēng)險。同時，由于新型營業(yè)部的行政管理人員較少，員工數(shù)量不多，如何做到總部與營業(yè)部、管理人員和基層員工的溝通，是“鞭長”管理需要注意的風(fēng)險。

4. 技術(shù)后臺運營風(fēng)險

雖然C類營業(yè)部對信息技術(shù)指標(biāo)要求不高，但是，營業(yè)部為客戶信息收集、錄入信息，客戶文件資料的管理，已經(jīng)其他營業(yè)部運作管理仍依賴公司提供的網(wǎng)絡(luò)和IT系統(tǒng)服務(wù)的支持，在沒有配備專員的條件下，如何保障信息技術(shù)系統(tǒng)的穩(wěn)定，以及后臺系統(tǒng)的開發(fā)維護，都是新型營業(yè)部需要面對的挑戰(zhàn)。

三、 新型營業(yè)部設(shè)立的應(yīng)對策略

（一）新型營業(yè)部的戰(zhàn)略布局

當(dāng)前，各個券商營業(yè)部逐漸由過去單純的交易中心向資產(chǎn)管理中心、產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心的綜合中心轉(zhuǎn)變，擁有暢通營銷渠道變得尤為重要。因此，新型營業(yè)部在券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中扮演了重要角色，大券商如何保持優(yōu)勢，小券商如何彎道超車，需要在戰(zhàn)略布局上提前準備。

1. 模式上的選擇

A+C模式。就是一個地區(qū)A類營業(yè)部帶上一個C類營業(yè)部，或者中心營業(yè)部+新型營業(yè)部模式，這樣的模式可以發(fā)揮協(xié)同合作的優(yōu)勢，同時，在管理上、信息上以及資金實力上，傳統(tǒng)營業(yè)部對新型營業(yè)部進行幫助指導(dǎo)，促使新型營業(yè)部在社區(qū)、街道和商業(yè)中心快速發(fā)展。這種模式適合經(jīng)濟成熟、競爭條件激烈的一線大城市或者省會城市。

B+C模式。就是一個B類營業(yè)部帶上一個C類營業(yè)部，或者區(qū)域營業(yè)部+新型營業(yè)部模式，這樣的模式在地區(qū)內(nèi)可以實現(xiàn)大小幫扶，因為區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展不一致，政策調(diào)整變化大，有可能B類發(fā)展到最后成為了C類，C類有了基礎(chǔ)后提升為B類，這種模式適合在經(jīng)濟快速發(fā)展的二線城市或者經(jīng)濟相對發(fā)達的沿海開放城鎮(zhèn)。

C+模式。就是多個C類營業(yè)部模式，或者稱為店鋪模式，營業(yè)部負責(zé)人又俗稱“店長”。這是因為地區(qū)沒有本公司的A類或B類營業(yè)部，靠一個或者多個C類營業(yè)部快速開拓市場，挖掘新的客戶，如同“房產(chǎn)中介”一般開發(fā)業(yè)務(wù)，這適合客戶集中的地區(qū)或者由于成本原因之前未開發(fā)的地區(qū)。

2. 區(qū)域上的選擇

不同的模式有不同地點的選擇，但在選址地點上，新型營業(yè)部都有這相同的因素：

第一，經(jīng)濟發(fā)展相對發(fā)達、人均可支配收入相對較高地區(qū)；

第二，區(qū)域內(nèi)投資熱情較高、市場開放程度高；

第三，地區(qū)、地方政策支持、鼓勵、開放、透明；

第四，營業(yè)部場所設(shè)置在人口密度較大、車流穩(wěn)定的商業(yè)或者居住區(qū)域；

第五， 出租店鋪合法穩(wěn)定，區(qū)域同業(yè)內(nèi)競爭者較少。

（二）新型營業(yè)部的經(jīng)營管理策略

模式選址只是第一步，而新型營業(yè)部最終成敗的因素是經(jīng)營管理，它需要從以下幾個方面考慮：

第一，建立差異化優(yōu)勢。這里指的是產(chǎn)品和服務(wù)的差異化優(yōu)勢，不僅僅表現(xiàn)在提品的價格以及傭金費用上，更表現(xiàn)在服務(wù)上和客戶體現(xiàn)性上的差異化。

第二，降低經(jīng)營成本。降低成本券商總部可以建立一套完整的預(yù)算體制，新型營業(yè)部需要嚴格執(zhí)行成本預(yù)算。

第三，引入退出機制。當(dāng)部分地區(qū)營業(yè)部持續(xù)虧損或者業(yè)績連續(xù)下滑時，要建立新型營業(yè)部退出機制，鼓勵競爭合并，引導(dǎo)退出。

第四，政策上的可持續(xù)性?？偛恳獮樾滦蜖I業(yè)部建立一系列相關(guān)的指引和政策，做到獎罰分明，政策連貫。

第五，合規(guī)風(fēng)控。所有經(jīng)營管理都要合法合規(guī)，做到法規(guī)監(jiān)督和管理平行的機制，建設(shè)及各項業(yè)務(wù)流程操作標(biāo)準，并且采取強制留痕操作。

（三）新型營業(yè)部的人才策略

新型營業(yè)部無論是管理人員，還是業(yè)務(wù)人員，都必須是復(fù)合型人才，證券公司要建立新型營業(yè)部的人才策略，為其快速持續(xù)發(fā)展提供人才智力的支持。

第一，完善獎勵體系和人員流動機制。要在待遇，特別是績效獎勵上，做到創(chuàng)新和發(fā)展，特別是營銷人員的薪酬待遇，需要和傳統(tǒng)營業(yè)部區(qū)分。同時，如果業(yè)績達不到預(yù)期，則需要引入管理人員和銷售人員退出機制。

第二，學(xué)習(xí)型復(fù)合人才。新型營業(yè)部人員配置少，因此需要大量的學(xué)習(xí)復(fù)合人才，以勝任投資顧問、營銷銷售、服務(wù)指導(dǎo)等全方面的需求。

第三，加強人才交流和培訓(xùn)。組織和開展新型營業(yè)部管理人員的培訓(xùn)講座或者視頻會議，加強彼此之間的交流學(xué)習(xí)。

總之，新型營業(yè)部作為一種打破傳統(tǒng)的創(chuàng)新性營業(yè)部，將會成為各家證券公司爭奪的至高點，盡管新型營業(yè)部還有諸多的問題，但機遇和挑戰(zhàn)總是并存，各個券商處于齊頭并進的局面，傳統(tǒng)的營業(yè)部的設(shè)立和經(jīng)營模式無法滿足市場的要求，如何進行創(chuàng)新，把握券商發(fā)展新一輪的機會，本文就從新型營業(yè)部的背景、新型營業(yè)部的機遇與挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略三方面進行闡述，為這一新的創(chuàng)新提供不同的視野，為中國證券行業(yè)的和券商的健康、科學(xué)和持續(xù)的發(fā)展提供自己的貢獻。

參考文獻

[1]楊昕，吳凌志.對新建證券營業(yè)部發(fā)展策略的探討[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2005（3）.

[2]曾雯璐.券商營業(yè)部謀轉(zhuǎn)型 盈利模式漸變[N].傳奇.上海證券報，2013（7）.

[3]潘俠.輕型營業(yè)部的設(shè)立有利于龍頭公司擴張上市券商逾170家輕型營業(yè)部開張傭金戰(zhàn)或卷土再來[N]證券日報，2013（8）.

[4]姚偉，黃歡歡.營業(yè)部轉(zhuǎn)型資本中介西南證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)變陣[N].21世紀經(jīng)濟報道，2013（8）.

篇5

關(guān)鍵詞 對外工程承包　歐美建筑市場　Skanska

在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國對外工程承包取得了健康快速的發(fā)展。自2002年以來，我國對外工程承包完成營業(yè)額及新簽合同額一直以15％以上的速度增長。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2008年上半年我國對外工程承包完成營業(yè)額211.7億美元，同比增長28.6％；新簽合同額達到467.8億美元，同比增長50.3％。截至2008年6月底，我國對外承包工程累計完成營業(yè)額2276億美元，簽訂合同額3763億美元。據(jù)美國《工程新聞紀錄》預(yù)測，全球建筑業(yè)投資將以年均5.1％的速度增長，到2010年將達到5.74萬億美元。這將為我國建筑企業(yè)開拓對外工程承包市場提供巨大的市場空間。

2006年我國有49家企業(yè)入選美國ENR225強承包商，占21.8％，僅次于美國(51家)，但是我國49家承包商對外工程承包業(yè)務(wù)營業(yè)額僅僅占225強承包商總營業(yè)額的7.3％。這是因為我國對外承包工程市場主要集中在亞、非等發(fā)展中國家(約占77.6％)，大多為低端建筑市場，且部分國家的政治經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定，存在運作不規(guī)范和腐敗現(xiàn)象等問題，使得行業(yè)風(fēng)險較大。歐美建筑市場是全球最大的建筑市場，多為高端建筑市場，市場容量巨大。單從美國市場來看，225家國際大承包商中的非美國承包商僅僅分享了美國建筑市場的5％左右，約為291.3億美元。而分享這291.3億美元美國建筑市場的外國承包商中，歐洲公司獲得了約為95％的份額，中國公司僅占1.1％的份額。今后較長一段時間內(nèi)，歐美工程市場仍然是全球最大的區(qū)域性市場，其中美國市場將長期保持全球建筑市場排名第一的地位。

如何拓展歐美工程承包市場是我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界長期以來研究的重要課題，它關(guān)系到我國對外工程承包強國地位的奠定和對外工程承包的可持續(xù)發(fā)展。借鑒世界著名承包商的成功經(jīng)驗無疑是我國承包商開拓歐美建筑市場的有效捷徑。

一、Skanska公司發(fā)展簡史

瑞典Skanska公司是全球最負盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有120多年的歷史。Skanska公司目前有員工56000余人，在歐洲、美國、拉丁美洲等地擁有15個子公司，業(yè)務(wù)遍布全球。2007年其營業(yè)額達到1387.81億瑞典克朗(約227.49億美元)，在ENR承包商225強排名第二位、《財富》500強第433位，是FTSE4Good指數(shù)企業(yè)、聯(lián)合國全球合作商、2007《財富》全球最受尊重企業(yè)之一。Skanska的發(fā)展史大致可以分為三個階段：創(chuàng)立和早期發(fā)展階段、海外擴張階段、新世紀發(fā)展階段。

(一)創(chuàng)立和早期發(fā)展階段

Skanska公司是工程師Rudolf Frederik Berg在1887年創(chuàng)建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供裝修用的混凝土構(gòu)件，但很快就開始向建筑領(lǐng)域的其他方面發(fā)展。1897年公司接到第一份海外市場的訂單――為大不列顛國家電話公司提供鋪設(shè)100公里電纜所用的空心混凝土磚，隨后便開啟了Skanska的海外擴張之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一個海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市場，在挪威、丹麥、芬蘭等地發(fā)展迅速。1927年鋪設(shè)了瑞典國內(nèi)第一條瀝青道路，1943年修建了當(dāng)時世界上最大跨度的混凝土橋(264米，記錄保持到1963年)，一舉奠定Skanska在北歐地區(qū)建筑龍頭企業(yè)的地位。

(二)海外擴張階段

二戰(zhàn)以后，Skanska公司抓住災(zāi)后重建這一契機，積極進行海外市場的擴張。Allbetong(預(yù)制拼裝技術(shù))工法的引入是公司發(fā)展史上的又一里程碑，極大地提高了公司的生產(chǎn)效率。1965年，Skanska在斯德哥爾摩成功上市，加速了公司海外擴張步伐。20世紀60年代末，該公司已經(jīng)在非洲和中東市場占有較大的份額。70年代初期，Skanska開始注重歐洲市場的開發(fā)，成功進入蘇聯(lián)、波蘭建筑市場，并在華沙建造了國外第一個交鑰匙合同工程――Forum酒店。此時，雖然Skanska在國際擴張上取得了初步的成功，但是還算不上國際巨型承包商。進軍全球最大的美國建筑市場，是Skanska發(fā)展史上最重要的戰(zhàn)略舉措。Skanska開拓美國建筑市場其實就是一部并購史。先后被Skanska并購的美國公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka實力迅速提升，在90年代中期已經(jīng)成為美國最大的承包商之一。在美國開拓的同時，Skanska公司在其他地區(qū)也取得了迅猛發(fā)展，控股斯堪的納維亞地區(qū)最大的混凝土生產(chǎn)商Scancem公司，收購阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波蘭最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司規(guī)模擴張的同時，Skanska也涉足其他領(lǐng)域，如：電信、石油、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)等。

(三)新世紀發(fā)展階段

進入新的世紀，Skanska公司的經(jīng)營戰(zhàn)略有所調(diào)整。在市場方面，公司有選擇的確定發(fā)展區(qū)域，退出了非洲、中東和亞太市場，采用集中“本土市場”的原則。在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面，剝離一些非核心的業(yè)務(wù)。在此過程中賣掉了軸承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出讓房地產(chǎn)公司Piren AB股權(quán)等。公司業(yè)務(wù)主要集中在建筑、房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)開發(fā)以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)上。目前，公司致力于綠色建筑、施工安全等方面的研發(fā)，并在這些方面扮演著全球領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

二、Skanska公司成功的因素剖析

放眼Skanska一百多年的發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)Skanska的成功絕非偶然。從公司組織架構(gòu)、海外擴張策略、公司經(jīng)營理念等無不顯示著Skanska的魅力與特色。

(一)優(yōu)良的組織架構(gòu)

Skanska公司擁有一套優(yōu)良的組織架構(gòu)。公司組織結(jié)構(gòu)分為三級：總部――區(qū)域分部和支持部――項目，各區(qū)域分部與總部之間是“松散且集約”的組織關(guān)系，總部為區(qū)域分部提供Skanska品牌、資金、技術(shù)和核心價值理念等支撐，區(qū)域分部為總部的“利潤中心”，在很大程度上具有自主決策權(quán)。Skanska公司設(shè)置工程支持部和金融服務(wù)部對總部和各區(qū)域分公司進行工程和金融支持。金融服務(wù)部是為公司總部和分公司提金融服務(wù)的中央資源，它是由各方面的金融專家組成。除了為總部和分公司提供資金外、還提供金融風(fēng)險管理、融資策劃等服務(wù)。工程支持部是為Skanska公司總部以及各區(qū)域分公司提供工程技術(shù)支持的中央資源，它能夠提供最好的操作方法，建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并且為公司的一些重大且復(fù)雜的項目，如：隧道、橋梁、地下工程、石油化工等提供專業(yè)的知識、經(jīng)驗和技術(shù)。還提供一些包括項目策劃、投標(biāo)、風(fēng)險管理等柔性的技術(shù)服務(wù)。工程支持部還扮演著公司R&D部門的角色。

(二)正確的海外擴張策略

Skanska公司的海外擴張造就了現(xiàn)在的Skanska公司。我們研究發(fā)現(xiàn)Skanska的海外擴張，路線并不鋪張，而是很有戰(zhàn)略性。尤其是進軍美國建筑市場的策略更是值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。美國是全球最大的建筑市場，但是競爭也是最激烈的。每一個要想進入美國市場的承包商都必須選擇適合自己的策略。Skanska公司進軍美國市場的策略為：有選擇的并購、步步為營和本土化經(jīng)營。

Skanska公司在研究美國建筑市場十年之后，于1981年成功收購美國新澤西的Karl Koch安裝公司。此后，Skanska公司花了八年時間來研究和適應(yīng)美國市場，并于1989年并購了紐約的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和適應(yīng)美國市場以后。Skanska開始加快兼并步伐和力度，并購的目的也更加明確：擴大市場和業(yè)務(wù)范圍。并購賓利法尼亞的BarclayWhite Inc建筑公司(該公司成立于1913年，是該州最大的建筑公司，有著豐富的建筑經(jīng)驗和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò))，使Skanska控制了費城地區(qū)的建筑市場。1994年收購1905年成立的Beers建筑公司，為Skanska贏取了美國東南部17個州的建筑市場。1999年并購Gottleib Group公司使Skanska成功進入美國南部市場。Skanska在并購這些公司之后，實施本土化經(jīng)營策略。分公司利用公司原來的市場網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等既有優(yōu)勢，再加上Skanska總部品牌、資金、技術(shù)和公司核心價值理念等優(yōu)勢，既鞏固了原有建筑市場，又能開拓新的市場。從上世紀90年代中期至今，Skanska公司一直是美國市場最大的承包商之一，美國建筑市場也是Skanska公司豐厚的收入來源之一。與此同時，Skanska把美國擴張的模式復(fù)制到歐洲和拉丁美洲等地區(qū)，同樣取得了成功。從而也確立了Skanska為全球最大承包商之一的地位。

(三)專注于核心業(yè)務(wù)

專注于核心業(yè)務(wù)是Skanska公司一個非常重要的戰(zhàn)略原則。在公司一百多年的經(jīng)營中，建筑業(yè)務(wù)和項目開發(fā)始終是其核心業(yè)務(wù)和最主要的收入來源。和其他跨國公司一樣，公司在利益的驅(qū)使下，也曾涉足過許多與建筑業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)(建材、物業(yè)管理、裝飾材料、五金用品等)，同時還以參股的形式介入電信運營、IT、電力開發(fā)等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)。但自1997年開始，在新戰(zhàn)略的指引下，公司將資源更多的集中于核心業(yè)務(wù)，對非核心業(yè)務(wù)進行剝離、出售(賣掉軸承制造公司Aktiebolaget SKF、售讓Piren A.B.公司股權(quán)等以及出售以及出售在倫敦的一些物業(yè)給Sun Life公司等)。用所售資金大量并購核心業(yè)務(wù)有關(guān)且具有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y產(chǎn)(如收購阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波蘭最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司規(guī)模急劇擴張。專業(yè)化的戰(zhàn)略使得Skanska公司在其核心業(yè)務(wù)方面始終保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，自然會贏得歐美發(fā)達國家建筑市場業(yè)主的青睞。

(四)卓越的核心價值理念

Skanska公司之所以成為全球著名建筑企業(yè)，除了其良好的公司治理結(jié)構(gòu)、正確的國際擴張路線、雄厚的技術(shù)資金實力等優(yōu)勢外，其核心價值理念也是一個不可忽視的先決條件。Skanska公司的核心價值理念由“五零”目標(biāo)和行為準則組成。五零包括：零違約、零傷亡、零瑕疵、零環(huán)境事故和零道德破壞。零違約能夠與業(yè)主保持良好的關(guān)系，保證利潤來源。零傷亡針對工地現(xiàn)場或附近沒有員工、分包商、業(yè)主或其他人員傷亡。零瑕疵保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客滿意度。零環(huán)境事故是指爭取采用對環(huán)境影響最小的方式進行施工。零道德破壞是指絕不容許任何形式的行賄受賄。在Skanska公司的行為準則中主要包含對員工關(guān)系、職業(yè)操守、環(huán)境等方面的規(guī)定。Skanska公司非常強調(diào)“本土化”的發(fā)展策略，他們把美國、北歐、中東歐和拉丁美洲都當(dāng)作本土市場“Home Market”，并可以和當(dāng)?shù)氐木用窈驼３至己玫年P(guān)系。同時，當(dāng)?shù)鼐用窈驼舶裇kanska公司當(dāng)作本土企業(yè)。該公司很注重對環(huán)境的保護，致力于研究綠色建筑的研究，并取得很大成就，這也為Skanska長期屹立于競爭殘酷的歐美市場增加了重要的砝碼。

三、對我國承包商開拓歐美市場的啟示

Skanska公司的經(jīng)驗告訴我們，我國企業(yè)開拓歐美建筑市場需要在兩個方面進行完善，一方面要提升公司自身實力，企業(yè)自身實力是開拓歐美市場的先決條件。另一方面就是選擇合適的市場開拓策略，公司在具備雄厚實力的同時還必須選用合適的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身實力

一是完善公司治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)制度四個要素之一就是合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)。縱觀國際上競爭力強的大企業(yè)，一個顯著的特點就是擁有一個良好的公司治理架構(gòu)。我國大型承包商多為國企改制而成，存在公司治理結(jié)構(gòu)龐大，層次較多的問題。并且，我國企業(yè)內(nèi)部的各部門多是執(zhí)行機構(gòu)，缺少專門為企業(yè)的決策提供咨詢和參謀作用的綜合研究機構(gòu)。因此，整合公司核心資源，組建類似Skanska公司工程支持部和金融服務(wù)部的職能部門顯得尤為必要。既避免機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，又能提高服務(wù)的專業(yè)化水平，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源有效共享。這些職能部門的職責(zé)是及時、廣泛、準確地收集與國際工程承

包相關(guān)的各種信息，及時了解各國經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)和市場的變化，對信息資源做綜合的科學(xué)分析，同時對其他國際大承包商動態(tài)的研究，掌握世界工程承包市場的變化趨勢。這樣就不但可以為公司其他部門提供工程技術(shù)、管理、金融法律等方面的咨詢服務(wù)，同時還可以為公司總部決策做好參謀。

二是明確核心業(yè)務(wù)，提高專業(yè)化水平。國際大型承包商有兩種發(fā)展模式。一是以法國Vanci公司為代表的多元化發(fā)展模式，另外一個就是以瑞典Skanska公司為代表的專業(yè)化發(fā)展模式。從目前我國承包商的實力來看，尚不具備多元化發(fā)展模式的能力。歐美建筑市場技術(shù)要求越來越高，歐美等國家的大型企業(yè)都有自己的專利和技術(shù)，在技術(shù)和資金密集型的項目上基本形成壟斷。在歐美建筑市場我國企業(yè)不可能發(fā)揮勞動力成本低這一優(yōu)勢，比如在美國，除美國市場上找不到一些特殊的專業(yè)工人外，美國的移民法、勞工法都限制從外國輸入廉價勞工，工會組織更是堅持反對國外勞工進入美國市場。因此，我國企業(yè)要想開拓歐美建筑市場，必須時刻關(guān)注國際建筑前沿發(fā)展動態(tài)，下大力量強化技術(shù)優(yōu)勢，注重節(jié)能、綠色建筑技術(shù)的研發(fā)，培育特有技術(shù)和專利，成為核心業(yè)務(wù)方面的世界領(lǐng)導(dǎo)者。為順應(yīng)國際工程總承包模式的潮流，我國企業(yè)應(yīng)該進行核心業(yè)務(wù)的縱向延伸，提升專業(yè)化服務(wù)水平。比如建筑公司發(fā)展咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運一條龍服務(wù)模式。

(二)采取合理擴張策略

一是曲線開拓美歐建筑市場。Skanska公司進入美國市場之前對其研究了十年，才決定采取并購式擴張的策略。由于文化差異較大，我國承包商在進入歐美建筑市場以前更是應(yīng)該花大力氣去研究市場。首先，我國大型建筑企業(yè)很有必要和世界一流的大型跨國建筑公司進行合作。世界一流的國際承包商有長期在國際市場當(dāng)中拼搏的豐富經(jīng)驗，他們有適應(yīng)國際建筑市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有適應(yīng)國際市場的競爭的融資能力、技術(shù)專利和健全的全球性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。中國建筑企業(yè)與世界一流國際承包商合作，對開闊眼界、改革企業(yè)內(nèi)部的制度、學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗、學(xué)習(xí)對外工程承包的國際慣例、開拓國際市場都是十分有益的。其次，還應(yīng)該與在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǚ蓊~的本土承包商進行合作，這樣既可以熟悉本地市場、法律法規(guī)、慣例等，又可以擴大企業(yè)在當(dāng)?shù)氐闹取Ｔ跁r機成熟以后果斷實施并購戰(zhàn)略，并購是實施擴張的最終選擇，因為只有并購才能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在選擇并購對象時必須考慮該企業(yè)和公司的核心業(yè)務(wù)是否相關(guān)、是否有既定的市場空間等因素，不能盲目并購一些和公司業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)，這會導(dǎo)致較大的風(fēng)險。再者，美國業(yè)主自信美國當(dāng)?shù)毓镜男抛u、技術(shù)、能力足以滿足要求，從心理上沒有請外國公司的意愿，除非特種工程項目，如中國園林項目，業(yè)主會優(yōu)先考慮有中國背景的承包商。因此，捕捉非美國業(yè)主的國際投資動向，走以咨詢服務(wù)帶動工程總承包、以業(yè)主投資國際化帶動承包工程國際化的道路，也是開拓歐美發(fā)達國家承包工程市場的有效途徑之一。尤其是關(guān)注我國資本輸出企業(yè)的動向，實現(xiàn)我國資本輸出企業(yè)和建筑承包商強強聯(lián)合。這一點在海爾項目上就得以很好的體現(xiàn)。