互聯網商業模式分析精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇互聯網商業模式分析，期待它們能激發您的靈感。

篇1

豐富多彩的移動數據應用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯網產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。

適合移動互聯網業務的商業模式

商業模式的概念。當前，無論是在理論界還是在實際工作中，對“商業模式”、“商業運作模式”或“商務模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在著一個模式問題。

商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結構；第二，各組成因素之間具有內在聯系，可以將各因素有機地關聯起來，使它們互相作用，形成一個良性的循環。要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：

(1)商業模式是一個由多種因素組成的整體的、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值(在價格還是在質量上競爭)、組織架構(各業務部門、整合網絡)等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

(2)在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用，支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確的把握這一聯系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關聯、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。

因此，商業模式在具體應用時，如果從商業組織的角度來看，商業模式是企業為公司、客戶、合作伙伴創造價值的來源，是企業通過準確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益，是企業為了獲利所形成的組織結構及其與合作伙伴共同形成的價值網絡，是能夠產生效益并繼續維持的客戶資源。

移動互聯網產業的特點。在傳統行業中，環境變化速度比較慢，而且業務模式也比較固定，基于價值鏈的商業模式設計可以較好的給出企業面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維，即使是企業在價值鏈完成多個環節，都是在對上、下游企業競爭性分析的基礎上經營。可是，如果環境變化快，業務模式也不是十分穩定，那么在產業鏈上的任何環節的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。

在移動互聯網時代，新的業務層出不窮，如LM、LBS、移動廣告等融合業務。移動產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。產業鏈的外延不斷擴大，內部也趨于復雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網絡設備供應商、終端設備供應商、應用服務提供商、內容服務提供商、獨立軟件開發商、渠道和客戶在內的龐大網絡。電信運營商在行業中的中心地位不再穩如泰山，內容提供商、終端生產商正在努力與用戶建立更密切的關系，對電信運營商的傳統強勢地位逐步形成威脅。

基于價值網的移動互聯網商業模式設計。移動互聯網業務的多樣性和復雜性使得價值鏈演變為價值網，網絡效應得以在關系型網絡中實現。

價值網是交互式的網絡關系，是一種以客戶為核心的價值創造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環節的企業成員(參與者)、客戶、電子市場平臺，以及相互之間穩定的聯系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價值網的結構模型。價值網不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應商合作、信息交流活動的高業績網絡，對客戶習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。

基于價值網的移動互聯網商業模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運營資源和業務能力，針對其目標市場尋找準確的價值定位，并以此為依據實現內、外部資源的整合，并以電子市場平臺為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進行價值創新的價值網絡商業模式。

伴隨著三網融合、行業融合趨勢的加快，在移動互聯時代，哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產品的要求，顧客就將他們的消費轉向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優先權(偏好)的業務模式。價值網的設計原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進培養客戶關系、實現服務與支持的數字一體化。通過控制客戶接觸點，同時，它也管理供應商網絡，確保快速、低成本運作。在價值網的運作中，移動運營商若要保持競爭優勢，應把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺資源和客戶聚合的優勢，充當著新的價值網絡的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。

蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網的移動互聯網商業模式分析

隨著移動互聯網市場的快速發展，蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機，其定位核心是以Apple的iPod產品為原型，提供集成了iPod和智能手機兩類產品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務的結合，向客戶提供持續的固定和移動互聯網內容、應用服務。

在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分，具體內容如圖二所示：

蘋果公司這種終端加內容應用的獨特商業模式，正是基于價值網的移動互聯網商業模式，這種模式幫助蘋果成功進入移動互聯網增值服務產業。我們可以將蘋果基于價值網的移動互聯商業模式的成功歸納為以下四點。

成為價值網的組織者。作為以iPhone產品為核心而構建的價值網，任何時候Apple都會是該價值網的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價值網中蘋果充當綜合性內容和應用的整合和在線銷售平臺的角色，當然這個角色在啟動期iTunes導入時就已經開始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出，這一角色被更加進一步的強化。

與應用和內容提供商聯盟構建共贏的商業生態系統。在市場啟動期，Apple的應用和內容服務提供方面，只包括基于iTunes的影音內容提供方和Google作為iPhone內置互聯網應用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應用服務方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商(由于App Store沒有資質限制，軟件開發的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。

Apple作為價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務，選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節點企業，構建業務模式。并實現整個網絡價值的最大化，使網絡價值在價值網所有參與者之間進行再分配，從而實現網絡中所有參與者共贏。

通過iTunes和AppStore服務與客戶建立直接聯系。在iPhone基于移動互聯網的應用服務方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運營商，并堅決控制諸如客戶身份管理和認證、賬單和支付等關鍵點。而運營商只起到了無線網絡的通道作用，但只能收取一定量的流量費用。

由于客戶是創造價值的源泉，在眾多的價值網節點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網的組織者。Appte正是通過緊抓客戶，與客戶建立直接聯系，來確保自身能牢牢把握價值網的主導權。

為用戶提供整體娛樂應用解決方案。Apple對市場調查和研究后所識別出的細分市場。這一客戶群體不是任意的，它首先是對所提供的產品和服務給予高度重視的，其次使用產品和服務能為提供者創造價值。

篇2

【關鍵詞】產業互聯網；商業模式；平臺模式；賽道優勢

1引言

2015年7月4日國務院印發《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，文件指出：“‘互聯網+’是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力。隨后越來越多的企業加入互聯網經濟發展的大潮當中，形成了產業互聯網業態布局”。尤其是對于傳統線下貿易型企業，通過“互聯網+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產業互聯網方向靠攏，重塑了企業的商業模式，為企業的發展轉型、戰略升級提供了新的思路。

2疫情下傳統實體店式貿易型企業營銷及商業模式分析

2020年的疫情為整個行業敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業的短板，倒逼傳統企業結構變化。加速迭代，升級為數字化、平臺化企業，若迭代成功，變身更高維度的企業，獲得競爭優勢。對于傳統貿易型企業，一般依靠實體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴重采銷不對等現象，由于先采后銷導致的存貨積壓和實體店運營等投資，所以一般屬于重資產模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優勢瞬間消失，很多實體店運營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現為現金流壓力，在系統性風險出現時，容易導致現金流短缺甚至斷裂風險，從而導致了傳統門店的倒閉。這類實體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。

3產業互聯網助力企業商業模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應用

在傳統實體店營銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產品等因素，其中商圈布局對門店運營影響尤為關鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實體店不得不將倉儲中心遷移到遠離核心商圈的位置，現場只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業租賃成本，但同時又增加了貨物運輸、商品管理成本等，傳統實體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產業互聯網的高速發展，給傳統企業帶來了全新的機遇，傳統營銷逐步向“互聯網+”轉型，形成基于產品線上化的全新營銷渠道。如天貓在2020年雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，創造了新消費的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統線下實體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯網+”的產業布局來看，那些傳統被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優勢瞬間瓦解，實則形成降維打擊。產業互聯網時代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉化，尤其是精準流量成了企業更為寶貴的資源，所以各個互聯網平臺不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數據顯示，2021年春晚抖音紅包總互動次數達703億次，快手在除夕當天，用戶領取紅包總次數達90.3億。支付寶數據則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺模式賦能到線上商家端口，加速流量轉化和變現，打破了傳統的單一的獲客渠道，通過線上運營渠道降低了傳統實體店的運營成本，進一步提高了流量轉化與變現。

3.2從經營商品到經營用戶的思維模式變更

在傳統的運營模式角度，更注重的是對商品的營銷，認為通過降低商品的成本、提高商品品質等可以取得核心競爭優勢。在互聯網時代，用戶需要的已經不僅僅是一個產品，而是解決一個問題的方案，用戶才是企業最終價值的創造點，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復購率和消費頻次，在增加用戶粘度同時又獲取附加價值，才是企業獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區總經理宋林林曾在“8.18嗨購節”媒體見面會上說道，“將新業務、新市場、新技術融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費者生活品質為目標，加快華南國美轉型速度”。其實歸根結底，用戶的需求才是企業價值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發覺，深耕用戶，才可以創造更大的價值。所以基于會員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉化為現實收益是經營用戶的重要思路。

3.3基于互聯網模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式

備受追捧互聯網模式下打破了傳統營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發貨，以降低實物采購量，也有企業通過在供應商倉庫設立虛擬庫房的模式，實現即銷即采，基本實現了“0”庫存管理模式。對于一些上述條件不成立的企業，在互聯網模式下充分利用大數據庫存管理優勢，進行精準營銷預測，從而實現以銷定采。以上均為實務中提高存貨周轉率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產業互聯網的典型成功應用案例分析

萬表創立于2011年，旗下萬表平臺（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產業互聯網平臺，平臺業務包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務、手表品牌運營、渠道代運營、萬表學院、鐘表實驗室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗中心等。通過近10年的經營，由一家單一貿易型企業發展成為全球最大的手表電商平臺，最大的專業二手表交易平臺。從產業結構、商業模式角度分析，主要是通過以下重點舉措，實現商業模式優化，獲得核心競爭力，占據賽道優勢，在眾多企業中脫穎而出。

4.1價值定位：直擊行業和客戶痛點，利用賽道優勢，提供行業和產業解決方案

萬表致力于改善行業客戶服務，在創立伊始，主要是以手表貿易為主，即向境內外進口采購優質手表向境內客戶進行銷售，隨著公司規模的擴大和企業戰略部署的需求，單一的產品購銷已經不能滿足客戶需求，針對消費者對奢侈品行業最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業產品保質保真保駕護航；為進一步改善手表維修市場魚龍混雜的現狀，提升用戶對貴重手表后續的維修保養的體驗感，成立了萬表維修保養中心，成了行業的標桿旗幟；為滿足市場和消費者對二手手表的循環利用和實現產業增值，開通了二手表平臺服務。綜合而言，萬表立足產業，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務，具體體現在如下兩方面：對于新表而言，在新表購買時提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養服務，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現新表的閉環管理。對于二手表而言，在萬表平臺購買二手表時，提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供維修保養服務，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現該二手表的循環利用和二次的閉環管理。為進一步推進客戶服務升級，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認證國家級專項實驗室的籌建工作，本實驗室將是行業內首家、規模最大、品類最全的實驗室，萬表實驗室為手表行業作專業保障，規范行業標準將是萬表實驗室的未來重要使命。

4.2利用SaaS優勢，全面生態化部署，打破傳統產業邊界，逐步形成以手表產業為核心，奢侈品產業多方位發展的產業矩陣鋪排

萬表基于產品矩陣布局安排，從單一手表貿易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產業布局。在行業中獲得了如下競爭優勢。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統平臺直營模式和商家的競爭關系，實現雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務，打通了客戶端和商家端環節，并提供技術創新及品牌賦能。萬表以搭建手表產業平臺為使命，賦能服務手表產業，為入駐商家和消費者提供了可靠的手表貿易和配套服務平臺，基于此，商家實現了商品交易的同時，萬表實現了平臺價值，二者充分實現互利共贏價值最大化。

4.2.2供應鏈賦能，增加平臺核心競爭力為入駐商家，提供供應鏈服務，通過優勢資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實現平臺、商家良性循環，從而實現由B2C到S2B2C模式的轉變。

4.2.3產業壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關聯，通過私域會員流量轉化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業第二利潤增長點的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個性化服務，基于手表生態產業，進一步深化賦能服務，利用高頻優質會員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。

4.3產業數字化轉型，由銷售產品向經營用戶的理念轉變

4.3.1深入數字化運營，實現企業價值最大化萬表作為掌握海量數據的互聯網平臺型企業，在產業互聯網時代，流量和轉化率是互聯網平臺型企業核心的競爭力。萬表具有強大的數字化運營能力，摒棄傳統銷售商品思維，向經營用戶角度轉變，通過深度賦能服務，滿足客戶需求，實現企業價值最大化。

4.3.2強化會員管理，增加會員黏性，實現會員消費由低頻向高頻轉化會員是萬表的核心資源，也是所有互聯網運營模式的最主要資產。萬表充分利用行業大咖、資深新媒體運營團隊、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號、微博、頭條、抖音等開展會員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優質會員，為更好賦能服務奠定基礎。在獲取新會員的同時，萬表通過線上線下多渠道和會員形成互動，增強二者黏性及對平臺的信賴度，為會員提供更好更優的服務。

4.3.3打造萬表傳媒平臺，實現多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯合眾多合作伙伴，創作專業、優質的文章、短視頻、直播等內容，打造開放的手表及時尚內容平臺，為手表消費者、愛好者提供優質專業的內容服務，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺，為行業內主播等提供展示自己的平臺。同時也打通了品牌、商家、專業媒體人、手表愛好者環節，助力多方實現互利共贏。

4.3.4打造萬表產學研一體化，突出賽道優勢為賦能手表產業，萬表聯合中檢，依托萬表學院優勢資源，對手表行業、產業關鍵技術和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實踐應用對手表產業從業者和愛好者定期展開培訓服務，為鐘表行業培養、輸送大量專業技術型人才。在賦能行業和增加產業壁壘的同時，也獲得了大量用戶的青睞，增強了會員黏性，突出賽道優勢。

篇3

隨著移動互聯網基礎硬件及網絡設施的完善，移動互聯網用戶快速發展，移動互聯網平臺日漸成為電子商務廠商眼中新的發行及銷售平臺，為了搶占先機，2008年以淘寶為主要互聯網電子商務平臺提供商為代表的廠商，陸續推出移動電子商務交易平臺，一定程度上為部分商家及時查詢用戶購貨需求帶來便利，但是真正通過手機實現交易的用戶還少之甚少。這主要由于完全通過手機渠道達成實物交易還存在一定困難，如手機屏幕太小，難以看清商品細節。

易觀國際(Analysys International)分析認為，實物交易難在手機平臺實現這一現狀，最終還要歸因于移動互聯網和傳統互聯網交易平臺的差異：

商品的屬性不同。如前所述，相對PC，手機具有屏幕小分辨率低等特點，因此商品展示效果不佳，實物交易單純通過手機渠道較難達成。

交易雙方的屬性不同。通過對移動互聯網用戶的調研發現，目前移動互聯網用戶主要以個人用戶為主，企業用戶的移動互聯網平臺建設不完善，同時使用習慣尚未形成。因此，B2B模式目前不太適合移動互聯網交易平臺。

平臺環節功能不同。交易平臺需要解決交易雙方的“三流”問題，即信息流、物流、資金流。

“信息流”是移動互聯網交易平臺需要重點解決的問題，交易平臺需要為賣方提供足夠的展示商品信息的空間，提供有效的推廣途徑，但基于移動互聯網交易平臺的商品展示方式以及配套的推廣途徑仍在探索。

在移動互聯網平臺，“資金流”往往通過話費等方式繳付，相對比較便利，但僅限于小額支付，而對于中高額度的商品需要借助另外的支付方式，但目前互聯網常用的通過信用卡/銀行卡直接支付的方式在手機端尚不可使用；

“物流”是最后的商品交付的環節，這和互聯網電子商務平臺的問題基本一致，目前手機平臺交易的貨品一般為非實物，因此商品交付的渠道往往通過網絡就可實現。

綜合以上，分析認為，目前較適合通過移動互聯網平臺交易的商品往往具有以下四點特征：

1.移動互聯網相關應用產品，這主要是因為用戶匹配度比較高。

2.標準化產品，這類商品不需要通過圖片展示商品細節，比如充值卡等。

篇4

北京大學新聞與傳播學院劉德寰教授發表的報告指出，現在手機上已經形成超級APP，這些超級APP如微信、微博和百度地圖，已經形成了比較大的競爭門檻，因此，移動互聯網上機會不太多，尤其是娛樂類的APP未來要想長久存續很難，比如唱吧這樣的，在功能化垂直的APP還有一些機會。

超級APP的出現，讓很多移動互聯網應用沒有機會了呢？91無線副總裁鄒建峰認為，說移動互聯網過熱的時間還非常早，飛揚廣告CEO薛永飛也表示，當然目前移動互聯網整體處在剛起步階段，或者是嬰兒期，或者是戰斗階段，在戰斗階段各路諸侯都會搶這個地盤，比如像微博、微信，當然也包括百度。

新浪品牌商業運營總經理戴杰認為，整個APP市場肯定不局限于幾個APP，從國外最近的一些數據能夠看到，5000萬安裝量以上的APP還在不斷出現，同時日活量在500萬以上的APP數量的增長幅度基本是逐月翻倍，即10月份比9月份增長幅度超過百分之百，所以這個市場不會僅有幾個超級APP，未來一定還會獨立誕生幾個巨頭的超級APP，市場的需求一定是在不斷的膨脹。同時，大家都提到，以后的互聯網就是移動互聯網，是一個真正大范圍、大平臺的概念，以后移動互聯網會顛覆整個互聯網的概念。

其實，如果說未來互聯網就是移動互聯網，今天在移動互聯網上大致有100萬的應用，而PC上的網站在中國就有300多萬個，這些事實說明，移動互聯網的競爭其實才剛剛開始，不能因為巨頭的介入而擋住了創新的視線，但是也不能因此而盲目樂觀而胡亂進行產品開發，真正的把握消費者需求的應用才有機會在未來立住腳。

哪些移動互聯網應用會火？

那么在目前的移動互聯網市場，到底什么樣的應用會火？這是所有開發者和移動互聯網公司都關心的問題。總結來看，游戲、泛娛樂、解決人們工作和生活的剛性需求的應用，圍繞超級APP的周邊拓展應用、移動媒體都存在很多機會。

今年移動互聯網上最火的應該是游戲，從找你妹到微信打飛機，移動互聯網讓游戲再次找到新的平臺。91無線副總裁鄒建峰認為，移動互聯網變現最火的是游戲，目前可能收入一年只有大約100億左右，到2016年很有可能會超過網頁端游戲市場達到600億以上，包括現在所能看到的泛娛樂，比如說文學、音樂、視頻，整個市場規模至少達到1000億的規模，這個市場是不可估量的。

超級APP會構建自己的生態系統，因此，圍繞超級APP的延展應用也存在很大的商業機會。新浪品牌商業運營總經理戴杰則認為在超級APP上會形成新的開發生態，對用戶體驗做的比較好的大的應用，可能會成為參天大樹，參天大樹的起來有可能對小樹苗造成影響，而且用戶的時間是有限的，他們上了微博或是微信，就沒有時間玩更多的APP，這個生態企業會變成從原來的戰斗時期各種灌木叢生的年代，很多廠商和APP會在參天大樹上面做一些二次開發，去嫁接一些新的物種，這樣整個生態鏈會變得越來越多樣化，比如說李彥宏在今年8月份的百度世界大會上也提到百度輕APP的概念，我覺得未來這種輕APP，或者是WAP APP將會是移動互聯網的趨勢，在基于超級APP的產業格局下有大量的產業開發者基于超級APP做一系列衍生的產品。

現在很多媒體都在開發移動應用，這個市場其實也剛剛開始，鳳凰網鳳凰無線廣告部總經理趙睿則表示，所有的媒體都在做一件事，就是移動化，無論是報紙、雜志、電視、廣播，大家都在做APP，這都是移動化的趨勢。但是，傳統媒體移動化如果不能從產品經理角度來思考應用，要想獲得大的用戶量也是很困難的。

移動互聯網應用如何賺錢？

現在很多人認為，移動互聯網賺錢方式只有廣告，其實這是一個非常片面的看法，也由此很多應用的模式非常單一。帷千動媒營銷部總經理林志堅認為，很多APP的生存方法其實是非常單一的，甚至早期大部分的同業生存全靠同行的APP推廣下載來賺錢，大家為了把量沖上去不考慮用戶怎么想，只看數字，沖1000萬、100萬就有資本投資、就有賺錢方式，但冷靜下來之后，很多資本不敢亂投了。游戲是一個比較好的模式，有很多的贏利點，所以有很多的資本注入，最終要注重消費者和產品的結合點，貼切消費者的需求，跟消費者互動。

還有一些移動互聯網公司則在效果廣告付費方向做很多嘗試，比如在移動互聯網上做轉化。但是，鳳凰網鳳凰無線廣告部總經理趙睿認為，如果把移動互聯網變成一個以效果為導向的媒體平臺，只能越做越小，死的公司越來越多，如果你沒有一個很好的定位，或者是變現的能力、商業模式，不知道開發者到底靠什么贏利。

如果說真正要讓移動互聯網用戶付費，有價值的閱讀內容、增值服務或許是方向。91無線副總裁鄒建峰表示，在移動互聯網比較有價值的，第一是閱讀內容。比如像91熊貓看書產品，每個月通過對內容付費收入已經超過一千萬；第二是廣告付費，一個月差不多是三四千萬；第三是增值服務，通過后付費，比如說游戲先下載，通過后付費的方法得到額外的道具等。

移動互聯網是移動化商業生態系統

飛揚廣告CEO薛永飛認為，以前企業僅僅把移動互聯網作為一個媒介的工具，或者是投放平臺，未來移動互聯網會滲透到每一個行業里面去，包括移動物聯網，更多企業會更多的將其作為終端，一方面跟消費者互動、溝通，像微博、微信，同時也起到CRM入口，比如像招行把自己的電話銀行，或者是自己以前很多傳統的業務移植到微信或是微博上來，因此，移動互聯網將會滲透到我們生活的每一個領域，并不僅是游戲，或者是電商這么簡單，它會幫助企業擴大自己的業務，讓自己的產品和服務通過移動互聯網來下發給用戶，或者跟客戶有更多的溝通。從廣義來講移動互聯網不僅是傳統的模式，而且會在我們每個生活的點點滴滴，每個細節里面有更廣泛的應用。

移動互聯網要加強對于人的價值挖掘

篇5

1，視頻業務，如果按照內容提供方式進行劃分的話，簡單的說那就是Youtube模式和Hulu模式，其中Youtube模式是用戶創造內容進行分享的視頻平臺模式。而Hulu模式則是通過向內容版權的擁有方開展合作或者是購買版權，進行視頻服務提供的平臺模式。

2，簡單地說，視頻平臺的盈利模式只有兩種，第一種是把視頻的內容以收費的方式向用戶提供，也就是說向用戶收費的模式。第二種模式，是把通過視頻服務所換取的規模性流量轉換為廣告收入。

3，視頻業務盈利模式一：付費點播，也就是在線觀看版權節目的盈利模式，這種模式主要靠用戶通過各種支付平臺點播節目在線收看，從而形成比較穩定的點播收入，這里面又包括按時長收費和包月收費等模式。

4，視頻業務盈利模式二：下載收費盈利模式，這種模式跟前一種模式非常類似。這種模式并不是用戶在線收看，主要是用戶下載收看，包括下載到本地電腦或MP3、手機、平板電腦等。

5，視頻業務盈利模式三：轉售，也就是把網站的視頻平臺的這些內容，賣給像網吧業主等合作方，再由網吧業主等合作方提供給網吧的顧客付費或者免費觀看。

6，視頻業務盈利模式四：網絡轉播權的經營，也就是視頻內容的分銷。一部影視作品如果由視頻平臺所購買，那么通過有序的傳播、分銷，理論上講是可以盈利的，視頻平臺越來越多作為內容提供方的一種新型渠道。

7，視頻業務盈利模式五：直播，把一些實時性很高的節目，如一些體育賽事或者是一些國外電視內容實時傳遞。在這種過程中，一般來講視頻平臺是通過直播作為視頻媒體提供獨家內容的、傳播和多種媒介的轉用共享。

8，視頻業務盈利模式六：深加工，也就是在原有的視頻內容基礎上，經過專業化的剪輯、組合和包裝，形成更有市場的產品，而且這些產品不只局限在自身的網絡來盈利。

9，視頻業務盈利模式七：多終端盈利模式，也就是說把視頻內容通過不同格式不同碼流進行轉置，再通過一定的營銷策劃，在電腦、電視和手機等終端播出，產生多種盈利渠道。

10，視頻業務盈利模式八：版權換廣告，也就是說消費者是完全免費的點播觀看或者下載觀看，視頻平臺主要依靠廣告盈利，把流量轉化成收入。

11，視頻業務盈利模式九：其它衍生增值模式，如包括盜版視頻的監測服務、視頻搜索網站的搜索服務、面向電視臺提供視頻數字化加工服務、給視頻平臺提供相關的技術服務等。

12，視頻平臺作是一種典型的高成本平臺，面臨諸多挑戰，首先比較典型的挑戰就是成本的挑戰。對這些視頻網站來說，一般來講他們都需要在全國部署大量的CDN節點，并且配以大量的服務器，形成若干個應用服務器群，并且在帶寬方面進行大量投資。這意味著視頻平臺所吸引的用戶流量越大，所需要的成本是有顯著上升的。另一塊顯著的成本是版權成本。以2008年北京奧運會為例，在那一年里中央電視臺買斷了奧委會的網絡播出權，然后進行合作性推廣，包括搜狐、新浪、網易、騰訊等8家網站獲得了授權進行奧運視頻轉播。它們的投入非常巨大，搜狐、新浪、網易、騰訊四家門戶網站拿下的是點播加直播授權，價格在5000萬到6000萬左右，其他一般也不會低于3000萬。。以近幾年視頻平臺之間的內容大戰來看，優酷在2012年推出22部獨家大劇、200多部熱播劇以及80%以上的國內的新劇，搜狐視頻為了拿下還珠格格三的新媒體獨家版權，也付出了3000萬的代價。因此可以看到，正版內容的版權購買始終是視頻平臺非常昂貴的一塊成本。

13，視頻平臺一般來講很少會作為互聯網或移動互聯網網民的首選入口，一般這些網民的入口會通過搜索引擎、瀏覽器、綜合門戶網站進入。因此，這些視頻平臺往往只是作為一個垂直型平臺存在，還經常面臨著其它綜合性媒體平臺的夾擊。像優酷這樣的專業化視頻平臺，始終都面臨著包括像搜狐、網易、騰訊、新浪這一類企業綜合媒體平臺的強有力的夾擊。這些綜合性平臺，對于視頻平臺擁有海量的用戶規模和高度粘性，會對垂直性視頻平臺產生巨大影響。

14，視頻平臺演進趨勢一：積極部署多屏云計算策略。支持多類型終端的意義在于，視頻平臺必須要解決的是對于手機、電視、電腦、平板電腦等多種終端形式的匹配部署，使用戶進行不同狀態、不同終端切換時能夠保持觀看的流暢性，這很大程度上是通過云計算技術來實現的。4G的到來將加速這一進程。

15，視頻平臺演進趨勢二：借助社交化，持續提升客戶粘性與活躍度。當人們通過移動終端或者是PC來觀看視頻節目的時候，往往并行存在著網絡社交的需求。我們可以這樣理解，他們在看視頻的時候需要與朋友交流，或者說在他們交流的時候有時需要分享一些視頻。無論這些溝通是何種形式，比如說即使通信的聊天、微博、SNS發帖子，這些社交元素本身也構成了視頻平臺客戶粘性的重要組成部分。視頻平臺的客戶粘性，不僅依賴于內容也依賴于社交元素。視頻內容在社交元素的支持下，其分享的意味大大強化。對于一個被分享的視頻，當對瀏覽內容發表評論的時候，人們其實也在與朋友們進行溝通。這意味著用戶在觀看內容的時候，如果能夠針對內容發表評論，并邀請其他人也這么做，事實上相當于建立了內容為中心的一個小型社交網絡。

16，視頻平臺演進趨勢三：向上游內容延伸。對于視頻平臺來講，必須要做的一件事情就是貫通上游內容。具體來說，進行內容的整合大體上包括以下幾種手段。第一就是購買版權，比如購買電視劇、電影和綜藝節目的內容版權，這里面還可以分成購買獨家版權和非獨家版權。第二，購買信息網絡傳播權再進行分銷。第三，利用節目版權期限特點，進行海量老片的版權購買。第四，與版權商分賬，也就是說不通過一次性買斷，而通過分賬的形式進行購買。第五種就是與其他具有版權資源的網站進行合作，通過合作來換取版權。比如說迅雷通過技術服務提供然后來換取相應的內容。第六種就是UGC的模式，通過網友上傳獲得民間創作內容。第七種是交換的模式，包括與內容集成商、內容提供商進行合作性的交換。第八種就是與明星和影視集團進行合作，比如幫明星建立一個全球獨家的官方視頻網站等等。