分包工程的管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇分包工程的管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】路橋施工；分包工程；安全管理

由于路橋工程項目的施工量比較大，施工范圍比較廣，因此對于整個工程來說，一個施工單位是很難完成的，這樣就出現(xiàn)了分包工程。分包工程相對來說是不太容易管理的，它給整個工程的安全管理帶來了一定的難度，在工程的實施過程中，如果工程分包的單位比較多，那么就要協(xié)調(diào)好各個單位之間的工作，使其能夠有效地配合，在確保安全的前提下保障工程的質(zhì)量，使工程能夠順利的開展。

一、對路橋施工工程基本特點的認識

（1）路橋工程施工的周期比較長，而且在施工的過程中容易受到氣候變化和自然環(huán)境的一些外部的影響，因為露天作業(yè)較多，所以在風雨季節(jié)對于施工的影響比較大。

（2）由于路橋施工每個工程的地質(zhì)條件都有所不同，周圍的環(huán)境也存在很大的差別，因此路橋施工的條件差異較大。

（3）路橋施工中的高空作業(yè)比較多，在一個工作面中可能存在著多個工種的交叉作業(yè)，這在一定程度上都增加了其安全管理的難度。

（4）由于路橋施工涉及面比較廣，它在手工操作方面比較多，勞動強度較大，因此會大大的消耗自身的體力，也會導致在施工中人數(shù)眾多的施工人員容易造成安全事故的發(fā)生。

根據(jù)以上的這些特點來看，對路橋施工工程尤其是分包工程實行全面有效的安全管理是非常有必要的。為了減少事故的發(fā)生，同時也使工程的質(zhì)量不斷地提高，務(wù)必要制定一套完善的安全管理制度，在整個工程施工過程中實施全方位、全過程、全天候的動態(tài)安全監(jiān)督管理，對每一個影響和威脅工程安全的因素加以制約和控制，還要不斷的加強安全教育，把安全的責任落實到每一個工作人員身上，在保障工作人員安全的同時，提高生產(chǎn)效率，進一步的促進社會效益和經(jīng)濟效益的增長。

二、對路橋施工分包工程安全管理的具體實施

（一）在分包工程施工前期的一些安全管理措施

在施工之前需要注意的是要明確雙方簽訂的一些合同，對施工內(nèi)容要做詳細的了解，如果合同中遺漏了在招標書范圍內(nèi)的一些內(nèi)容或者項目，分包方就要提出書面報告，然后讓總包方和業(yè)主、監(jiān)理之間進行協(xié)商處理。進行施工時分包方要嚴格的按照合同內(nèi)的細則，在質(zhì)量、安全、工期以及文明施工的要求上就行施工。所有相關(guān)的分包工作人員都要先集體簽訂一份安全生產(chǎn)合同，然后每個人再簽訂一份關(guān)于個人的安全生產(chǎn)合同，并且各復(fù)印一份上交。總包方要協(xié)調(diào)安排相關(guān)的事宜，及時的提出圖紙會審的要求，總包方、監(jiān)理以及業(yè)主之間審批通過開工和施工的一些計劃細則之后，再由監(jiān)理下達開工的指令。還需注意的是分包方的開工日期要以監(jiān)理下達的開工指令為準，在施工的過程中，為了能夠統(tǒng)一的協(xié)調(diào)整個施工的進度，確保施工能夠順利的進行，總包方要確定好各個工序最晚開工以及最晚完工的時間，必要時要根據(jù)現(xiàn)場的施工情況和具體計劃的實施進行變更，最后確認完之后以書面的形式向各個分包方通知相關(guān)的事宜。。

（二）在分包工程施工過程中的一些安全管理措施

1、對分包單位質(zhì)量上的監(jiān)管

對分包單位質(zhì)量的監(jiān)管主要是指在施工過程中對技術(shù)質(zhì)量的管理、材料設(shè)備質(zhì)量的管理、以及整個施工過程質(zhì)量的管理。首先對技術(shù)質(zhì)量的管理指的是分包商要對施工圖進行專業(yè)的審核，為了避免因為前期設(shè)計而造成相關(guān)的質(zhì)量問題，分包商在審核的過程中如果發(fā)現(xiàn)任何問題都要向總包商進行及時的匯報，總包商再與設(shè)計單位以及監(jiān)理和業(yè)主根據(jù)問題的具體情況進行協(xié)商，確定完意見之后進行相關(guān)的修改。其次對材料設(shè)備質(zhì)量的管理主要是指分包商要嚴格的按照合同中規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容對材料和設(shè)備進行選購，同時還要特別注意材料和設(shè)備的相關(guān)技術(shù)參數(shù)以及產(chǎn)地和規(guī)格等，凡是與合同中的規(guī)定不一致的設(shè)備或者材料，當場就退掉。對施工過程的質(zhì)量管理主要是指總包商要配備專職的質(zhì)安人員在分包工程整個施工的過程中對質(zhì)量進行全面有效地監(jiān)督管理，此外各個分包商要全面的對產(chǎn)品的質(zhì)量進行檢查并做好詳細的記錄，對于吧、那些質(zhì)量不達標的產(chǎn)品，總包商應(yīng)對其進行整頓和處理。

2、對分包單位工期的管理

對于項目工程工期的管理一定要嚴格按照合同中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的時間之內(nèi)必須要完成工程任務(wù)。因此，為了能夠在合理的期限內(nèi)完成施工，總承包商和相關(guān)的技術(shù)工程部門就要對整個工程的進度進行詳細的分析，然后制定出周密的施工計劃和管理計劃，在制定和分析進度計劃的時候，所有的負責人員都要參與進來，提出自己的意見和建議。制定完進度計劃之后，各分包商要在總進度計劃中標明施工最晚開始或者最晚結(jié)束的時間，一旦情況發(fā)生變化，就要及時的進行協(xié)商和調(diào)整，并在征得總包商同意的前提下進行最后的確認。

3、文明施工及安全教育的管理

整個路橋施工的周期比較長，工程量也較大，因此涉及到的分包單位會比較多，為了能夠使整個施工順利的進行，總包商就要對各個分包商就行統(tǒng)一的管理，所有的人員都要接受安全教育，要把安全的意識和責任放在首位，還要制定完善統(tǒng)一的安全管理制度，比如人員進出登記制度、門衛(wèi)制度、生活區(qū)的管理制度以及區(qū)域通行制度等等，每一位人員都嚴格遵守這些制度，進行文明施工，以確保現(xiàn)場施工的安全。現(xiàn)場還要配備充足的保衛(wèi)人員，對相關(guān)的設(shè)備和材料進行管理和看護。在施工的過程中要遵循文明施工的原則，嚴格按照各項規(guī)程進行操作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)和違章的操作，立即給予警告和處理，對于施工的每一步都要進行嚴格的監(jiān)督和管理，務(wù)必保障人員的安全和施工的質(zhì)量。

結(jié)束語

對路橋施工分包工程的安全管理是非常重要的，它是一項長期且復(fù)雜的工作，它需要對分包單位的質(zhì)量、技術(shù)、工期、資料等等各方面進行全面的管理，還要不斷提高施工人員的安全意識，貫徹和落實安全生產(chǎn)的各項制度和規(guī)定，這樣才能夠確保路橋施工的質(zhì)量和安全。

參考文獻：

[1]張德坤.探討關(guān)于路橋施工的安全管理[J].城市建設(shè)理論研究，2014，（15）.

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[關(guān)鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項目經(jīng)理和部門職能經(jīng)理之間的沖突

在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,項目經(jīng)理關(guān)注如何使用公司分配給本項目的資源做好公司授權(quán)給自己的工作,而部門職能經(jīng)理則關(guān)注如何完成公司交給本部門所有項目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項目的需求,因此,這就不可避免地造成了項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間經(jīng)常性地發(fā)生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結(jié)構(gòu)中,項目組的員工都面臨著雙頭領(lǐng)導的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項目組的成員。PMI對強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個判斷依據(jù)是看項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對在項目組內(nèi)的部門員工的影響力大小。一旦部門給項目分配了資源,那么在這段時間內(nèi),職能經(jīng)理應(yīng)當盡量少的去占用這些資源的時間,而且在萬不得已必須占用的情況下應(yīng)和項目經(jīng)理協(xié)商,便于項目經(jīng)理合理安排被占用時間后項目的工作;另一方面,項目經(jīng)理在得到這些資源后,應(yīng)在協(xié)商好的時間內(nèi)安排好工作,讓這些資源在時間內(nèi)完成工作及時返回,盡量少的去占用其他項目分配給部門的時間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時間在某個項目內(nèi)工作,特定的資源很可能同時在為幾個項目工作,項目經(jīng)理對項目組成員實施影響,但部門經(jīng)理給本部門員工又下達周工作或者月工作計劃。因此,在平衡矩陣中,項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對員工的影響力是相當?shù)摹榱吮ＷC項目的實施,項目經(jīng)理應(yīng)當及時、準確的給部門下達項目月度計劃,好讓部門在收集公司所有項目的月度計劃后進行合理的人員規(guī)劃,避免出現(xiàn)大量的非緊急任務(wù)放到本月計劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規(guī)模及項目本身的原因,項目的流程各部門經(jīng)理都相對很熟悉,一個項目被分成幾塊由不同的部門分別實施,部門經(jīng)理負責安排到本部門這部分項目工作的實施。而項目管理的工作減少,只有在項目運行中出現(xiàn)了問題時,項目經(jīng)理的臨時召集人作用才顯現(xiàn),因此,部門經(jīng)理對員工的影響力要大于項目經(jīng)理。在這種組織中,項目經(jīng)理應(yīng)在了解項目進展情況的基礎(chǔ)上,對跨部門間出現(xiàn)的問題、項目在公司外部的需要協(xié)調(diào)的問題及時告知相關(guān)部門經(jīng)理和公司相關(guān)高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經(jīng)理決定,除非他得到明確的授權(quán)去召集相關(guān)人員去討論決定,也就是說他是項目沖突解決方案的執(zhí)行者和項目進展的監(jiān)督員。

二、選擇合格的項目經(jīng)理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格,這種依賴關(guān)系和項目經(jīng)理在項目中擔當?shù)穆氊熡嘘P(guān),強矩陣的項目經(jīng)理擔當?shù)穆氊熥畲?依賴性最大,弱矩陣的項目經(jīng)理擔當?shù)穆氊熥钚?依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”,而EPC工程的工作量比進行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機構(gòu)雙重領(lǐng)導的特點,使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者,他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求EPC工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”,具備很強的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報項目進展及存在問題;和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突;和項目成員了解項目信息,解決項目內(nèi)部問題;向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài),并最大程度的為項目爭取利益。

其次,EPC的項目經(jīng)理應(yīng)是一個大局觀強、邏輯性強的“計劃員”,站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題:定義項目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計劃,在問題產(chǎn)生時,分析給項目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來,把分包商當作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應(yīng)當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項目質(zhì)量和進度。矩陣式組織機構(gòu)在公司職能部門橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構(gòu),它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應(yīng)根據(jù)公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責權(quán)利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要的沖突,揚長避短,充分發(fā)揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

參考文獻:

篇3

關(guān)鍵詞：住宅小區(qū)；強、弱電分包工程；施工管理

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

在電氣工程施工中應(yīng)把“質(zhì)量第一、安全第一”放在首位,應(yīng)根據(jù)工程的自身特點,對施工中的每一個環(huán)節(jié)都要實施有效的動態(tài)控制,做好技術(shù)交底,認真管理好從材料采購、施工過程到工程驗收的全過程,并且建立良好的質(zhì)量監(jiān)督體系,提高電氣工程的工程質(zhì)量。

1．強電工程施工管理

1．1建立與強電工程施工分包隊伍的施工關(guān)系

首先現(xiàn)場應(yīng)在隊伍進場前簽定施工合同．如強電工程施工分包隊直接與建設(shè)單位簽訂施丁合同的，總包單位可與其簽訂三方合同，確定由供電公司施工明確雙方責任、義務(wù)。合同的嚴肅性對以后管理施工隊伍起到至關(guān)重要的作用，在一定程度能起到約束分包隊伍施工的作用。其次．現(xiàn)場為分包隊伍提供必要資料：必須提供給供電局小區(qū)內(nèi)所有住戶的詳細內(nèi)容，為以后申請電表做準備，因為現(xiàn)在供電抄表一戶對應(yīng)一表，簡稱“一戶一表”，電表數(shù)通過網(wǎng)線直接傳到供電局，所以按供電協(xié)議要求必須要準確的用戶信息，以免以后出現(xiàn)電費糾紛。

1．2小區(qū)安裝總包隊伍與分包隊伍的協(xié)調(diào)合作

因分包隊伍是甲方分包，勢必會受到總包單位的排斥，同時由于分包單位合同直接與建設(shè)單位簽訂，分包單位的資金不會受總包單位的約束．不利于總包單位對分包單位的質(zhì)量、安全以及進度的管理，所以分包隊伍剛進場時有必要組織一次協(xié)調(diào)會，會議主題應(yīng)為總包和分包單位的施工界限以及雙方的職權(quán)問題：1預(yù)埋電纜套管：明確定義室內(nèi)單元配電柜、開關(guān)柜至竄外第一個強電井為室內(nèi)工程，第一個強電井外統(tǒng)稱室外工程。分配好竄內(nèi)工程與事外工程的電纜預(yù)埋套管施工由哪家單他施工：2電纜施工：明確單元配電柜、開關(guān)柜至用戶用電使用點和柜外至小區(qū)變電站為施工界限。分清由哪家單位施工電纜。3總包穿完戶內(nèi)所有電纜。積極配合分包隊伍將正式電安裝、試驗完畢，晚上單元配電室配套設(shè)施：配電箱混凝土基礎(chǔ)、接地線到位、戶內(nèi)線到位、地下室電纜到位等等4確定施工用電變乍活正式用電時間。5嚴格要求分包單位服從總包單位的管理。當總分包發(fā)牛歧義時，建設(shè)單位及監(jiān)理單位可以本著公平、公正的態(tài)度出面協(xié)調(diào)。6明確分包單位對工程交工期間的配合責任，由于分包單位具有確定的書斷性，往往在工程的交上階段會發(fā)生不配合總包單位交工的情況．如：不按時參加工程的驗收工作，不積極配合總包單位完善工程竣工資料，往往導致工程在竣上階段資料不完善或提出的問題不在要求的時間內(nèi)及時整改完畢。

2 弱電分包工程的施工管理

1、施工前的準備工作

在工程項目開工前,弱電電氣安裝技術(shù)人員應(yīng)首先熟悉電氣施工圖紙,并會同土建施工技術(shù)人員共同河對土建施工圖與電氣施工圖, 列出哪些部分有交叉施工,根據(jù)土建施工進度計劃,對有關(guān)進出戶管路預(yù)埋和線路保護管預(yù)埋等,排出配合交叉施工計劃,確定準確配合時間,以防遺漏和發(fā)生差錯。并在施工之前,將各種預(yù)埋管件制作好,并做好必要的防腐處理,充分做好施工前技術(shù)與材料準備工作。

2、施工過程中的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)

（1）工程主體施工階段弱電線管敷設(shè)現(xiàn)場暗敷設(shè)的預(yù)埋弱電線管有的工程由弱電專業(yè)分包隊伍隨工程主體施工埋設(shè)，有的工程由隨工程主體施工的總包強電隊伍代敷設(shè)預(yù)埋弱電線管。由總包強電隊伍代敷設(shè)預(yù)埋弱電線管時，在主體工程結(jié)束后,弱電分包單位進場后，要及時檢查總包強電隊伍代敷設(shè)預(yù)埋弱電線管敷設(shè)情況，發(fā)現(xiàn)遺漏或者堵管情況要及時與總包強電隊伍溝通，保證在裝修階段開始之前及時處理。 （2） 現(xiàn)場督促弱電線管透管、補管弱電專業(yè)施工隊伍在土建鋪地磚之前，要把弱電線纜穿完，不能穿線時，要督促總包強電隊伍及時透管，及時發(fā)現(xiàn)堵管情況，保證在土建鋪磚前，弱電線管沒有堵管情況。 （3）耐心磨合,交錯施工 跨專業(yè)之間的施工、調(diào)試需要仔細安排,早作分析,協(xié)調(diào)進行。

3、施工階段的質(zhì)量控制

（1） 預(yù)留、預(yù)埋階段的質(zhì)量控制 在基礎(chǔ)工程施工時,應(yīng)及時配合土建做好弱電專業(yè)的進戶線纜穿墻管及止水擋板的預(yù)埋、預(yù)留工作。這一工作要求電氣專業(yè)應(yīng)趕在土建做墻體防水處理之前完成,避免電氣施工破壞防水層造成墻體以后滲漏。電氣施工人員應(yīng)配合土建提前做好準備,土建施工到位及時埋入,不得遺漏。電氣施工安裝中,管理人員只有努力提高自身的素質(zhì)和專業(yè)能力,才能把好質(zhì)量關(guān)。 （2） 主體施工階段的質(zhì)量控制 電氣工程要與土建工程緊密配合,根據(jù)土建澆注混凝土的進度要求及流水作業(yè)的順序,逐層逐段的做好電管鋪設(shè)工作,這是整個電氣安裝工程的關(guān)鍵工作,做的不好不僅影響土建施工進度與質(zhì)量,而且也影響整個電氣安裝工程后續(xù)工序的質(zhì)量與進度。澆注混凝土時,電工應(yīng)留人看守,以防振搗混凝土時，電氣管路堵管或者預(yù)埋線盒移位。（3）裝修階段的質(zhì)量控制 在砌筑隔墻之前應(yīng)與土建工長和放線員將水平線及隔墻線核實一遍,好準確確定各種弱電線盒的位置、標高。抹灰之前,電氣施工人員應(yīng)按內(nèi)墻上彈出的水平線和墻面線,將所有弱電工程中的預(yù)留孔洞按設(shè)計和規(guī)范要求核實一遍,符合要求后將箱盒穩(wěn)定好,將全部暗配管路也檢查一遍,然后掃通管路,穿好帶線,堵好管盒。抹灰時配合土建做好配電箱的貼門臉及箱盒的收口,箱盒處抹灰收口應(yīng)光滑平整。

4、設(shè)備安裝環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制

由于弱電工程專業(yè)性強,在工程投資少、時間緊、作業(yè)面寬、工程繁雜、質(zhì)量要求高的情況下,若不分輕重緩急,勢必造成人、財、物的浪費。在監(jiān)控過程中,應(yīng)認真學習、因地制宜、 不斷總結(jié)經(jīng)驗、分析工程實際情況，抓住工程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能保質(zhì)保量的做好設(shè)備安裝工作。 （1）弱電箱及機柜的安裝、配線不符合要求。箱體與墻體有縫隙，箱體不平直；箱體內(nèi)的沙漿、雜物未清理干凈；箱殼的開孔不符合要求，特別是用電焊或氣焊開孔，嚴重破壞箱體的油漆保護層，破壞箱體的美觀；落地式機柜不作接地不明顯，箱門缺少跨接線、接地導線截面積不夠。箱體內(nèi)線頭，布線不整齊，導線不留余量；箱體內(nèi)不做回路用途標識。 （2） 弱電插座盒和面板的安裝、接線不符合要求。線盒預(yù)埋太深，標高不一；面板與墻體間有縫隙，面板有膠漆污染，不平正；線盒留有沙漿雜物；固定螺栓松動，盒內(nèi)導線余量不足。 5、電氣工程施工的安全管理

要堅持“安全第一,預(yù)防為主”的方針,編制針對本工程的安全技術(shù)措施及安全組織措施,對施工人員進行安全技術(shù)交底,并設(shè)專職持證上崗的安全員。 （1） 建立施工組織設(shè)計和安全用電技術(shù)措施的編制、審批制度,并建立相應(yīng)的技術(shù)檔案。 （2）建立技術(shù)交底制度,向?qū)I(yè)電工、各類用電人員介紹施工組織設(shè)計和安全用電技術(shù)措施的總體意圖、技術(shù)內(nèi)容和注意事項,并在技術(shù)交底文字資料上履行簽字手續(xù),注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培訓度,定期對專業(yè)電工及用電人員進行用電安全教育和培訓,凡上崗人員必須持有勞動部門核發(fā)的上崗證書,嚴禁無證上崗。

結(jié)束語

綜上所述，住宅建筑強、弱電分包工程的施工質(zhì)量直接關(guān)系到用電設(shè)備的安、穩(wěn)、長運行和用戶人身安全，必須嚴格按照設(shè)計要求和施工規(guī)范，嚴密組織，嚴格管理，嚴肅紀律，業(yè)主、監(jiān)理和施工方齊抓共管，共同打造優(yōu)良的工程品質(zhì)。

參考文獻

[1] 鄭劍鋒,劉磊,丁琪,端云,施學群,翁志勇,張?zhí)┝?高新技術(shù)在智能化小區(qū)的推廣應(yīng)用[J]. 智能建筑. 2010(02)

[2]何慶華，智能化建筑弱電工程的袼，中國科技信息，2009

篇4

【關(guān)鍵詞】工程施工；總承包；分包；管理

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A

前言

文章對工程施工總承包模式下分包管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結(jié)合自身實踐經(jīng)驗和相關(guān)理論知識，對提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進行探討。

二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟實體，其目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

1.分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

2.一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無法達到施工總承包企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

3.一些分包商對待工程質(zhì)量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。

三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1.理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個總承包公司不可能把所有設(shè)計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來,把分包商當作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應(yīng)當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他的業(yè)主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項目質(zhì)量和進度。矩陣式組織機構(gòu)在公司職能部門橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構(gòu),它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應(yīng)根據(jù)公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責、權(quán)、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要沖突,揚長避短,充分發(fā)揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

2.分包工程實施階段的管理

（1）成立專門分包商管理部門和制度

建立項目部時要成立專門的分包商管理部門和制度，并應(yīng)該由項目經(jīng)理或副經(jīng)理直接管理。所有的管理活動都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務(wù)細化和職責，有專門的人員對分包商的所有施工活動進行管理控制，使項目經(jīng)理的職責，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。

（2）嚴格執(zhí)行分包工程進度計劃監(jiān)督和考核

工期、質(zhì)量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關(guān)系到建設(shè)單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時候要合理，根據(jù)現(xiàn)場施工工程特點以及人員素質(zhì)，制定符合實際的合理工期，切不可因為外部因素盲目制定不切實際的工期及工程進度計劃，否則將會給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對分包商進行約束。工期和計劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴格執(zhí)行，這就需要進行嚴格的進度計劃監(jiān)督和考核。

（3）嚴抓質(zhì)量和安全文明施工

質(zhì)量和安全控制是施工企業(yè)工程管理中一道非常重要的環(huán)節(jié)，如果沒有質(zhì)量及安全的保證，企業(yè)的管理是站不住腳的，如果在控制中經(jīng)常發(fā)生問題，企業(yè)的信譽將會大大受損，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴峻的考驗。質(zhì)量的控制要貫穿在工程施工的全過程當中。在確定分包商的時候也要把分包商的資質(zhì)和業(yè)績作為重要的參考依據(jù)，在簽訂施工合同的時候也要把質(zhì)量控制明確寫進合同。施工過程中的質(zhì)量控制主要分為開工前的驗收，施工工序交接的驗收，隱蔽工程的驗收，各分項工程的簽證驗收，竣工資料校驗以及質(zhì)保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強重視。

結(jié)算驗收時的資金控制

結(jié)算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進行結(jié)算驗收時要嚴格把關(guān)，包括進度、質(zhì)量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發(fā)放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時刻關(guān)注分包商的財務(wù)狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財務(wù)問題影響工程的進度。

分包方的合同管理

合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經(jīng)濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經(jīng)濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款，如數(shù)量、價款、質(zhì)量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。

分包方的風險管理

分包風險識別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機具、適當?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現(xiàn)偏差，不能達到預(yù)期的目標時，應(yīng)及時匯報項目經(jīng)理和有關(guān)主管部門，對其進行風險評估，采取預(yù)防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財務(wù)部門和人力資源部門也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中，防范資金和用工風險。

財務(wù)和資金風險。財務(wù)部門聯(lián)合預(yù)算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人攜款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項；避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度，有效降低財務(wù)危機和風險。

用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會保險或人身意外險等商業(yè)保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規(guī)強令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號，需及時制定預(yù)防措施，處理好民工的用工矛盾。

結(jié)束語

工程分包是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，并且在很長一段時間內(nèi)它都會持續(xù)存在的，因此，加強工程施工總承包模式下的分包管理，及時解決相關(guān)問題是非常必要的。

參考文獻

篇5

關(guān)鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會分工細化和勞動生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風險，提高企業(yè)經(jīng)營管理核心競爭力，確保總承包企業(yè)的經(jīng)濟利益和市場地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業(yè)對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯誤觀念或監(jiān)管不到位，導致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權(quán)利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現(xiàn)場管理混亂，工程質(zhì)量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業(yè)績、財務(wù)能力、技術(shù)力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結(jié)合本企業(yè)實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠信系統(tǒng)。總承包商與分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長期合作、權(quán)責分明、優(yōu)勢互補、共創(chuàng)共贏的機制。總承包企業(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠信表現(xiàn)。總承包企業(yè)建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實現(xiàn)分包目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽，總承包商應(yīng)該全程、全方位進行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個方面進行開展工作。

1、分包隊伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應(yīng)策劃項目經(jīng)營管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應(yīng)認真查驗分包商的資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財務(wù)狀況、工程業(yè)績等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續(xù)性、多樣性和動態(tài)性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內(nèi)容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。

分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應(yīng)樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對待分包商要像對待自己內(nèi)部作業(yè)隊一樣，既要嚴格管理，也要關(guān)心保護，彼此互為依存，應(yīng)當以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應(yīng)負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負責人離開施工現(xiàn)場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確保現(xiàn)場施工人員相對固定和隊伍穩(wěn)定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規(guī)和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對其進場施工人員的行為負責，并確保總承包商不因分包商人員的不當行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作

在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關(guān)系錯綜復(fù)雜，難免會出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應(yīng)當站出來主持大局，理順各個方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致。總承包商應(yīng)做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協(xié)調(diào)機制，之間實現(xiàn)信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統(tǒng)籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應(yīng)從項目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。

6、質(zhì)量管理

總承包商作為工程質(zhì)量的責任主體直接向工程業(yè)主負責，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對其分包工程質(zhì)量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質(zhì)量承擔連帶責任。可見分包工程質(zhì)量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對分包商作業(yè)人員進行每道工序技術(shù)和工藝交底，對關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對施工中存在的質(zhì)量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴格執(zhí)行施工合同約定的標準、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。

7、安全管理

總承包商對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)全面負責和管理，堅持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔責任。總承包商對分包商的安全生產(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔的安全責任轉(zhuǎn)嫁給分包商。

總承包商必須在施工現(xiàn)場成立安全生產(chǎn)管理專門機構(gòu)，全面負責項目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對分包商施工安全生產(chǎn)進行指導、檢查和監(jiān)督。總承包商應(yīng)對所有進場分包商施工人員進行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應(yīng)為分包工程的從事危險作業(yè)人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設(shè)工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應(yīng)當將安全費用按比例支付費分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當用于施工安全防護用具及設(shè)施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。

分包商應(yīng)在現(xiàn)場成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產(chǎn)安全學習和安全培訓，對施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場施工人員按照國家有關(guān)規(guī)定購買工傷保險。

8、進度控制。

進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應(yīng)具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業(yè)主合同工期目標的履約承諾。

總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應(yīng)的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。

分包商要根據(jù)經(jīng)批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設(shè)備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標要求。

9、計量和支付

總承包商對分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量價分開”原則進行辦理，即現(xiàn)場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結(jié)算書審核。

結(jié)算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現(xiàn)場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計量和支付。總承包商合約部門負責審核分包商遞交的結(jié)算申請書。

分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時整改。對于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據(jù)分包商的資質(zhì)、人員素質(zhì)、技術(shù)裝備、資金財務(wù)狀況、工期，質(zhì)量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業(yè)績等指標，按照分包商的資質(zhì)建立合格分包商名錄。總承包企業(yè)對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態(tài)管理，由項目經(jīng)理部負責收集分包商的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為考核分包的原始數(shù)據(jù)和資料，公司工程管理部門對數(shù)據(jù)進行整理匯總，每年組織有關(guān)部門對分包商進行復(fù)核，對于復(fù)核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業(yè)每年可對對優(yōu)秀的分包商進行表彰和鼓勵。