商業模式的頂層設計精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式的頂層設計，期待它們能激發您的靈感。

篇1

2、銀行業進軍信托、租賃等打破了分業經營的局面。各大銀行通過組建、重建的方式，控股信托，租賃等非銀行金融機構，突破了分業經營的局面，實現了金融界的資源整合。通過企業商業模式的設計，整合資源，實現了跨業經營。

3、是保險業進軍銀行、信托，不斷整合金融資源。保險業兩大龍頭通過直接收購方式進入銀行業，打破原有僵局，不斷完善產業布局和整合金融資源發揮了明顯的效益。同樣也是通過企業商業模式的設計，實現了跨業經營。

4、是實業和金融融為一體的實業企業產融結合。通過打破傳統企業的營銷模式，去除一對一營銷，關系營銷等營銷方式帶來的局限性，通過金融模式設計，通過眾籌的方式來打通頂層到底層的市場，解決現金流，客戶流的問題。

5、是以信達、長城、華潤以及東方四大家代表的轉型的過程中發現的多元化領域。通過打破原有局限，通過金融模式中資本模式這一環的設計，成功處理了大量不良資產，為金融界的穩定做出了重要貢獻。

篇2

首先，它是一套商業邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數，要么幫助客戶降低痛苦指數。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內進行批量復制。這就需要系統性思考，以終為始，根據最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。

但是，商業模式創新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創新（而不是全面超越），遠遠地超越現有的競爭對手，否則根本談不上什么商業模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。

如何理解真正意義上的商業模式呢？我把商業模式設計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設計出一套具有市場競爭力的商業模式。

要素之一：明確走向市場的模型

這個模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經過哪些環節把產品或服務交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業在商業模式的設計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務、服務外包等等都屬于商業模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業模式，對于一家企業來講，真正意義上的商業模式設計是指在某一個特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通過商業模式設計比競爭對手做得更好。

要素之二：明確企業的贏利模式

弄清楚企業賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領先？比如服務體驗、產品設計、物流配送等等。換句話說，企業賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。

要素之三：明確企業的價值鏈和生態系統

即把企業的所有利益相關者之間是什么關系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現描述清楚，把所有的上下游關系和所有的合作伙伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業的成功率，提高企業的安全系數。越多企業參與進來，企業的安全系數就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業來說，無疑是一個挑戰。

要素之四：明確企業的價值主張

即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創新，換句話說，站在客戶立場上來看比現有的解決方案有什么優勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩定、更結實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業的核心能力，因為要想實現這些價值創新，企業就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業的創新基因。企業有了某種核心能力才可能建立競爭優勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業的價值所在。

要素之五：明確企業的組織架構

有了清晰的商業模式，就可以把企業的組織架構圖清晰地畫出來，這與大多數人所熟悉的那種自上而下的組織結構圖完全不同。不是明確上下級關系和隸屬關系，而是明確互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構圖可以幫助企業在內部形成“握手關系”，讓每一個部門經理、每一位員工都明白自己在公司內部的角色定位，即誰是自己的“內部客戶”，誰是自己的“內部供應商”，自己的業績和表現由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成為標準化的規定動作。把監督約束機制固化下來，形成企業的內部管控體系，為信息化系統建設，為360度考評奠定基礎。

要素之六：明確企業經營管理的“道”

篇3

“頂層設計”原是工程學術語，本意是統籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協調，尋求解決問題之道。建筑企業“頂層設計”是指運用科學系統論的方法，對企業中長期發展進行系統化的規劃，從而實現建筑企業的管理升級，提高企業戰略高度，謀求企業更大、更好的發展。

建筑企業”頂層設計”有三個重點，第一是做什么？即戰略定位和商業模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構和經營機制的優化；第三是怎么做？即企業管控和運行機制的建立。企業戰略定位和商業模式是整個“頂層設計和深化改革”的前提，創造價值是其調整和優化的原則。優化組織架構和經營機制是整個“頂層設計和深化改革”的組織支持，組織設計的扁平化、組織體制的規范化是其趨勢。建立企業管控及運行機制是“頂層設計和深化改革”的基礎和落腳點，集權化管控、供應鏈金融是其方向。

調整建筑企業戰略定位。 “十三五”期間，建筑企業戰略定位的調整方向可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產業鏈企業； 種是向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業化組織。向上下游的拓展，其優點是形成全產業鏈的綜合競爭優勢，建筑企業可以拓展的方向包括項目策劃、勘察設計、基礎設施、一級土地的開發投資、房地產基金等，以投資帶動設計施工，通過房地產基金進行融資。向國際工程公司轉型，其優點是在項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務，成為國際工程公司需要更多地研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰略。

創新建筑企業商業模式。在宏觀經濟下行壓力和行業競爭惡化條件下，商業模式的創新是取得長期競爭優勢的必然選擇，未來建筑企業的商業模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經營模式。

城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發，在建設階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發上要有明確的定位，以人為本、以產業為支撐，具備生產、生活、辦公、商業、娛樂等功能規劃區。 《國家新型城鎮化規劃 2014-2020年》指出，要“統籌生產區、辦公區、生活區、商業區等功能區規劃建設，推進功能混合和產城融合，在集聚產業的同時集聚人口，防止新城新區空心化。加強現有開發區城市功能改造，推動單一生產功能向城市綜合功能轉型。”為城市綜合體的開發創造了良好的發展機遇，目前各省市地區的城市綜合體的開發也逐步提上日程。

建筑企業特許經營模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我國，建筑企業特許經營主要用于基礎設施建設。從我國宏觀政策來看，我國要求規范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經營模式成為化解地方債務風險、為新一輪城鎮化籌資的重要手段，未來基礎設施建設中社會投資的比例將會更高，更多基礎設施投資項目會采用公私合作模式 BOT、PPP、PF來實施。

未來建筑企業組織結構扁平化趨勢。結合建筑企業業務模式發展規劃，未來建筑企業的組織結構將會逐步向扁平式結構演進，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業管理層級的選擇必須真實反映企業的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種。

“總部—子公司—項目部”模式。適合大型建筑企業，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優點是總部可以將重心放在企業管理上，缺點是企業對項目部的管控力度較差。

“總部—事業部 項目部”模式。適合具有多元化的大型建筑企業，企業業務范圍較廣，不能用統一的標準進行規范，優點是對不同業務進行專業化的管理，總部更關注于企業宏觀管理，事業部的自主性相對較大。

“總部—指揮部—項目部”模式。適合建筑企業重大或者具有重要意義的項目，優點是指揮部主要是針對項目資源進行傾向性的調配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。

“總部 項目部”模式。適合中小型建筑企業，市場經營范圍集中，項目數量相對較少的企業，優點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監控和管理方便。

組織經營體制規范化。根據優化的組織架構設計，結合企業的業務、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經營體制，以”總部—子公司—項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團企業普遍采用的模式，其經營體制建設的重點是明確集團總部、子分公司、項目部的職能定位、職責權限。建筑企業集團總部，以制度、流程管控為主線，監控項目關鍵職能；子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應的責任。

總部、子公司對項目部均具有管理、指導、監督、服務的權利和責任，在經營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。

加強總部集權化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團內部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業集團總部選擇通過逐步集權，將權利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強化對下級單位的業務規劃、運營監控、服務支持定位，發展成為”強勢”總部。發展“強勢”總部，需要按照全新的管理模式，創新“總部—子公司、子公司—項目”兩級管控機制，明確各層級管控定位。

建筑集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監督，如戰略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等；子公司定位在業務管理、前期策劃、資源調配與協調，如：項目管理、業務運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經營以及對各項管控管理要求的具體執行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。對于組織管控的核心對象——工程項目，建筑企業應結合業務類型明確工程項目的關鍵控制點，以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現管控。

提高供應鏈管理競爭能力。建筑集團企業可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優勢，積極與銀行、融資租賃公司及產業投資基金等機構合作，以主業為基礎依托，引導節點企業以建筑集團企業為核心形成供應鏈聯盟。以供應鏈金融為“振源”，發揮建筑集團企業作為供應鏈核心企業的資信、資金優勢，驅動上下游企業產生“諧振”，促進企業間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環境。

同時借鑒互聯網思維，強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統平臺實現“銀行—物流—供應鏈電子商務”流程對接與數據實時交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融產品，更好地為建筑企業服務。

供應鏈管理的體系框架的建立方法 以項目生命周期為主線，綜合考慮供應鏈所涉及的各類節點企業，對項目存續期間的物流、資金流、商流及信息流進行梳理，整理出適用于建筑企業的整體架構。

建筑企業在從“頂層設計”角度規劃“十三五”時，要了解集團公司管理的薄弱環節，整合集團內部的優勢資源，通過頂層設計，從源頭上化解積弊，建立有序的發展戰略定位；優化組織架構，推廣有效的管控模式；優化管理流程，建立標準化體系，引領企業向更高層次的發展。

篇4

關鍵詞：媒體；商業模式；述評

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等。基于Morris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規?；嘣l展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任?。?012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.

篇5

川市東臨黃河、西倚賀蘭山，是寧夏回族自治區的首府，也是西北地區重要的中心城市。近年來，銀川市堅持將智慧城市建設作為贏取未來發展先機的重要抓手，走在了國內智慧城市建設的前列。為了探究銀川智慧城市建設的經驗和特點，《經濟》記者采訪了銀川市大數據管理服務局局長王川。

翻開智慧城市建設成績單，銀川的收獲不可謂不搶眼。王川向記者介紹，自2013年獲批為住建部國家智慧城市試點（第二批）以來，銀川取得了豐碩成就。2016年2月，在當地視察的總理稱贊了銀川智慧城市建設；2017年1月，在《國務院辦公廳通報表揚國務院第三次大督查發現的典型經驗做法》中，銀川市因“創新城市管理模式，推動智慧城市建設”而受到通報表揚。

智慧城市建設的根本要求是便民、利民、惠民，重點在于推動城市和經濟發展。銀川在社會治理創新、城市立體管理、民生精細服務、產業融合發展等方面做了有益嘗試，取得的成效可以概括為五點：一是有效化解“城市病”。銀川通過使用交通環?？ǖ刃畔⒒侄螌崿F了交通資源整體優化。同時，利用信息化環保監測設備實現了“實時監測、源頭管控、定向治理”，有針對性地制訂出環境治理綜合解決方案，以打造“碧水藍天，明媚銀川”；二是市民的精細化服務。銀川以智慧社區建設為平臺，利用新一代信息技術，建立起一整套民生服務體系，并力爭實現三年內覆蓋所有社區；三是驅動產業衍生與發展。銀川創建了全國第一家智慧城市產業園，占地1000畝，總投資37億元，吸引了諸多企業入駐；四是促進行政審批體制改革。銀川市提出了改革三步走戰略：審管分離、放管結合、優化服務。總理在銀川視察時曾贊揚“銀川行政審批改革做到了簡政放權到位、放管結合到位、優化服務到位”；五是創新城市管理模式。銀川改層級化管理為扁平化管理，將全市55個便民服務電話合并為“12345”一個平臺，全面了解市民訴求，提高行政服務效率，拉近了政府與市民的距離。

銀川智慧城市建設的特色就是創新?！澳壳般y川已累計完成投資7.1億元，8000G全光網絡、500平方公里全景真三維地圖、智慧銀川大數據中心建成并投入運行，智慧政務等10大重點領域13個模塊陸續上線運行；智慧城市運營指揮中心啟用，以大數據應用、功能擴展、優化服務為特征的智慧城市3.0版正式啟動?！蓖醮ㄕf。

王川還告訴記者：“銀川模式有五大創新?！?/p>

第一，商業模式創新。銀川通過大膽嘗試，創新了商業模式?！霸陧攲釉O計階段，銀川摒棄了過去以BT方式為主的智慧城市建設模式，另辟蹊徑，利用PPP+資本市場的模式，把智慧城市建設與資本市場結合起來。我們與企業合作成立合資公司，通過購買信息服務的方式，形成項目公司的穩定現金流，并根據收益法折現估值，將項目公司裝入上市公司。”王川向記者介紹，“這種商業模式不僅解決了建設期巨額投資一步到位難的問題，又打破了分散投資所造成的行政壁壘和信息孤島現象，更重要的是解決了以往BT模式下更新換代難的問題，等同于用社會資本建成了智慧城市，還獲得了股票增值所帶來的額外收益，靠商業模式創新解決了投資難和運營難的問題?！?/p>

第二，管理模式創新。建設智慧城市，如果在管理執行層面不下決心突破，還會陷入智慧城市“不智慧”的怪圈。為了解決這一問題，銀川以城市為單位做頂層設計，全面整合各類城市信息資源，大力推進互聯互通、數據融合、信息共享和業務協同。銀川成立了市委和市政府主要領導為組長的領導小組，強化統籌和督查工作，除垂直管理部門外，對市屬所有委辦局的數據做了整合，歸集到智慧銀川大數據中心，比國務院出臺《促進大數據發展行動綱要》提前2個多月。銀川成為全國第一個整合政府部門數據，實現數據歸集、資源共享的城市，解決了信息共享難的問題。特別是“在信息化系統建設上，銀川統一入口出口，全面歸集到智慧城市上。對各部門新建信息化項目，明確財政部門不予撥款，從源頭上杜絕新的信息孤島的形成。”王川強調。

第三，技術架構創新?！爸腔鄢鞘薪ㄔO的前提條件是頂層設計，頂層設計的重中之重是技術架構。銀川通過搭建‘一圖一網一云’技術架構，建立起一個當期可應用支撐、未來可擴展延伸的智慧生態系統?！蓖醮ㄟM一步解釋道，“‘一圖’是指利用真三維地圖，將城市各要素進行空間節點定位；‘一網’是建設一張容量達8000G的光纖有線專用網絡，用于連接城市空間的各個節點；‘一云’是將各節點的城市要素所產生的數據通過‘一網’傳到大數據中心，進行存儲，以便付諸應用?！边@樣的架構如同一個智慧端，各端口都是開放的。這不僅滿足了銀川智慧城市一期建設的需要，而且超前考慮到未來，也能適應二期、三期、四期等建設需求。