跨文化市場營銷精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇跨文化市場營銷，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

(關鍵詞)跨文化市場營銷文化差異文化變革

適應化策略標準化策略自我參照標準

第二次世界大戰(zhàn)以來，電子計算機與信息技術已使我們的世界變得越來越

小，并推動它朝著一體化的方向發(fā)展口然而，也必須清楚地看到我們所處的仍

是一個多元化的世界，文化便是這多元化世界的重要區(qū)分因子。伴隨國與國之

間經濟往來的增加和深化，跨國性的市場營銷策略已經越來越受到人們的關注。

其中，國與國之間的文化差異是國際市場營銷所面對的最重要也是最棘手的問

題：對于跨國公司來說，處理不好外國市場與母國市場在整個營銷管理過程中

所滲透進的文化之間存在的差異，輕則會使得公司成本提高，影響其利潤；重

則會導致公司破產。因此，對于從事國際營銷的跨國公司而言，了解在不同文

化間進行營銷的原則和方法無疑是必要的，同時也是極其重要的。

一文化與營銷的關系

1文化對營銷的影響

篇2

    二、文化因素對跨文化市場營銷的影響一個國家的政策制定需要文化的沉淀,一個企業(yè)的經濟決策需要文化的滲透,一個家庭的建立需要文化的包容。不容置疑,文化對營銷領域的影響更為深遠和巨大。

    1.溝通方式對跨文化市場營銷的影響溝通方式包括語言交流和非語言溝通。語言是構成一種文化的關鍵因素,是文化的一面鏡子,語言表達了文化的思想特征。人們在交流和表達意圖時,只有30% 的信息是通過語言來表達的,而剩余的70% 的信息則是通過非語言的途徑體現的,非語言行為包括表情、眼神、姿勢、衣著、空間距離等。

    在跨文化市場營銷中,無論是企業(yè)內部溝通方式,還是企業(yè)外部營銷網和生意伙伴的溝通方式都對跨國營銷影響非常大。文化對于溝通和信息反應的方式存在著很大的差異性。對時間持有非線性觀念的文化提供分散的信息而且沒有清晰的結論。對時間有線性觀念的文化更趨向于使用直接指出觀察者的可靠信息來源,并提供合理的論據和可視化信息。溝通方式在信息收集、傳遞、接收和評估中發(fā)揮著重要的作用。首先,語言是文化的載體,在溝通中,要講究語言,使之成為說服的藝術,特別是在廣告宣傳上務必講究語言藝術性和效果,使語言表述成為“說服的藝術”。其次,注重語言與非語言文化交際的作用。熟諳目標市場的語言及非語言文化交際(如面部表情、眼神的傳遞、四肢的擺位、空間距離的遠近等) 是跨文化營銷策略制勝的法寶。

    2.價值觀對跨文化市場營銷的影響不同的時代具有不同的價值形態(tài):農業(yè)社會尋求溫飽的價值觀;工業(yè)社會尋求物質成功的價值觀;福利社會尋求自我表現的價值觀。在現代價值體系中,工業(yè)社會興起時獨領的價值觀即經濟成就、經濟增長、經濟理性已被環(huán)保意識所取代,這也是人類社會的長期追求。一項民意測驗表明,46% 的美國人聲稱他們是根據生產商或產品的環(huán)保聲譽做出購買選擇的,53% 的美國人出于對環(huán)境的考慮而放棄了某種產品的購買,更有高達76% 的美國人聲稱自己是環(huán)境保護主義者。在跨文化市場營銷中,企業(yè)要面臨市場國不同的價值觀念。全球化的思考、本地化的運作,是對跨文化營銷理念的最佳闡釋。價值觀的不同對跨文化營銷者是一個信號,它召喚著營銷人把目光放得更遠、更寬。

篇3

一、全球營銷大勢所趨

“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業(yè)（業(yè)績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產力的發(fā)展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業(yè)只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業(yè)收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業(yè)收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發(fā)展和發(fā)揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道。”

全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發(fā)國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發(fā)展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發(fā)展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環(huán)境不同。

實行全球營銷，跨國經營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環(huán)境，企業(yè)經營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業(yè)所面臨的經營環(huán)境包括經濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經營企業(yè)內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。

伴隨著全球營銷的發(fā)展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態(tài)度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。”因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業(yè)管理的核心任務。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創(chuàng)造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。

（一）跨文化沖突的特征

在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛登隁v史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業(yè)管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協(xié)調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態(tài)度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態(tài)度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協(xié)調組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進軍馬來西亞的企業(yè)的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區(qū)區(qū)小事，一個工人大喊大叫便會引發(fā)整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發(fā)生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。

在領導職權方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業(yè)市場前景是相當廣闊的。但企業(yè)的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業(yè)的產供銷直接干預，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業(yè)陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業(yè)務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業(yè)成長”，在中國市場實施可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰(zhàn)略的實施。理解文化差異是發(fā)展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業(yè)內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”在廣州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業(yè)在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業(yè)在當地拓展市場、站穩(wěn)腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個集體價值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。

2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調。

3、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當地的文化環(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當地企業(yè)文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內涵，又能適應國外文化環(huán)境，從而體現跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

4、文化規(guī)避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。

6、借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區(qū)進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環(huán)境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統(tǒng)一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營銷企業(yè)在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。

五、跨文化培訓，一個有效的途徑

在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。

篇4

西方品牌；跨文化營銷；文化差異；本土化

1.文化環(huán)境與文化差異概述

文化環(huán)境。文化，是在同一個環(huán)境中的人具有的“共同心理程序”。文化環(huán)境包括影響一個社會的基本價值觀、風俗習慣及其他相關因素。每個人都是在特定社會環(huán)境中成長起來的，不同社會環(huán)境下的文化差異，導致了消費行為的不同。價值觀是影響人們消費行為的最基本因素，包括核心價值觀和從屬價值觀。核心價值觀具有相對穩(wěn)定性，營銷者很難改變目標消費者的核心價值觀。但從屬價值觀卻不斷變化，企業(yè)可以通過各種營銷活動，不同程度地改變目標消費者的從屬價值觀。

文化環(huán)境對國際市場營銷的影響。面對經濟全球化的世界發(fā)展趨勢，發(fā)達國家和發(fā)展中國家，都積極融入全球化潮流中。一國的文化與其經濟發(fā)展水平密切相關。經濟全球化必然會給全球文化帶來深刻的影響，使各種文化都在經濟全球的作用下發(fā)生重大變化。

文化差異對國際市場環(huán)境有深遠的影響，且處于不斷變化中。宗教、美學、飲食習俗、以及語言的差異會影響當地人對不同文化公司的品牌、產品等的認同感。國際市場營銷必須充分認識到文化差異的影響，并準備對其作出反應，盡力改變這種差異造成的排斥感。作為國際市場營銷者，只有拋棄本體文化的優(yōu)越感，超越自己在價值觀、、風俗習慣以及文化教育方面的障礙，以包容的態(tài)度，尊重他國文化，才能減少文化之間的沖突，在跨文化營銷中立于不敗之地。

2.中西文化差異與中國市場現狀

中西文化差異對比。營銷環(huán)境中的文化差異是企業(yè)跨文化營銷的一大障礙，文化差異對營銷活動產生很多不利影響。文化差異即來自不同環(huán)境中的人們在“共同心理程序”上的差異性，具體表現在風俗習慣、價值觀念、思維方式等方面。不同國家和地區(qū)的價值觀、溝通方式等方面都存在較大差異，如西方人強調獨立自主、注重生活情趣，但中國人保守、注重尊卑禮儀。中國、美國與法國有著不同的文化傳統(tǒng)：中國有五千年的歷史，有淵源流長的民族文化，美學、文學、史學等豐富多彩，有膾炙人口的詩篇、別有情趣的民歌；美國是一個移民國家，人口構成復雜，幾乎所有大洲都有移民及其后裔在美國社會立足、發(fā)展，各民族文化不斷沖突，漸漸融合成美利堅文化—豐富多彩、極富包容性、獨立性的文化；法蘭西民族在近代史上，社會科學、文學、科學技術等方面都有卓越成就，極富愛國熱情和浪漫情懷，十分熱愛自己的母語和傳統(tǒng)文化。由于文化傳統(tǒng)的不同，在文化觀念上也有不同側重：中國注重道德觀，講求實惠，有強烈的從眾心理，相信權威，人們的價值標準取舍選擇唯大唯上唯正宗；美國喜歡超前消費，追求多樣化的生活，講究效率，標新立異，不太愛權威，祟尚個人主義，樂意扮演"牛仔硬漢"或英雄形象；法國保守，民族感強，注重生活情趣，有濃郁的人情味，注重衣著，喜歡度假。可知，不同文化環(huán)境下存在各種文化差異，這些文化差異對跨國營銷企業(yè)而言都是潛在陷阱，對營銷活動造成了一定的文化障礙。在跨文化營銷中，造成文化障礙的主要原因是營銷人員往往將自己的本國文化體現在管理之中，習慣用“自我參照標準”理解和看待異域文化。營銷人員不由自主地根據自身文化的個性和價值觀去理解和處理其他群體的行為，從而引發(fā)文化沖突。索尼公司將收錄機推向泰國時用釋迦牟尼做廣告宣傳引起了文化沖突，該公司不得不停止播出該廣告并公開道歉。沃爾瑪在拉美經營的業(yè)績不佳，一個重要原因是拉美人不太喜歡沃爾瑪的文化。

中國消費市場現狀。自1990年以來，中國居民的消費能力經歷了一個持續(xù)增長的過程，中國市場逐漸吸引了眾多西方企業(yè)的目光。中國消費者日趨富裕，對于西方零售業(yè)接受程度也逐漸提高，這包括國際連鎖超市、百貨公司甚至是大量奢侈品銷售商。改革開放以來，中國的基礎消費環(huán)境、消費政策環(huán)境和文化信息環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。消費政策環(huán)境不斷調整，如購房政策、假期變動、利率下調、鼓勵私人服務業(yè)等。文化信息環(huán)境開放帶來外來多元文化、品牌、西方生活方式等，影響中國人的消費觀念。盡管目前國民消費水平顯著提高，政府政策日漸寬松，但西方企業(yè)仍承擔著加強對中國大陸投資的巨大壓力，否則它們將失去部分甚至全部市場份額。

3.跨文化營銷策略分析

跨文化營銷是指企業(yè)在兩種以上不同文化環(huán)境下進行的營銷活動，這種營銷活動強調達成交易的雙方（企業(yè)與顧客、客戶、分銷商、供應商等）的文化背景差異管理。跨文化營銷過程主要包括跨文化營銷戰(zhàn)略管理、跨文化需求分析和市場調研、跨文化產品開發(fā)及定價、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促銷、跨文化服務管理等內容。

企業(yè)通過對目標市場地區(qū)文化發(fā)展趨勢的分析，發(fā)現新的市場機會，從而可有效地組織市場營銷活動以規(guī)避風險。企業(yè)在進入新的文化環(huán)境時，要對目標市場地區(qū)的價值觀、、風俗習慣等諸多因素全面分析，發(fā)現文化之間可能會出現的沖突，有針對性地調整營銷策略，以避免營銷活動與目標市場地區(qū)間的文化沖突。

重視品牌營銷，做好營銷服務。品牌營銷是指企業(yè)通過利用消費者的品牌需求，創(chuàng)造品牌價值，最終形成品牌效益的營銷策略和過程。品牌營銷是運用各種營銷策略使目標客戶形成對企業(yè)品牌和產品、服務的認知過程，把企業(yè)的形象、知名度、良好的信譽等展示給消費者，從而在顧客心目中形成對企業(yè)的產品或服務的品牌形象。

品牌建立在有形產品和無形服務的基礎上。有形是指產品的新穎包裝、獨特設計、以及富有象征吸引力的名稱等。而服務是在銷售過程當中或售后服務中給顧客滿意的感覺，讓他體驗到做真正“上帝”的幸福感。

本地化策略，創(chuàng)新跨文化營銷理念。本土化策略，是企業(yè)力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所采取的策略，它強調企業(yè)以適應環(huán)境來獲得更大的發(fā)展空間。“本土化”的實質是跨國公司將生產、管理、營銷、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，一般通過全面的調查、了解本土的實際經濟、文化、生活習俗等情況而進行的一系列融入性調整。這樣有利于跨國公司生產的產品，能更好地滿足本土消費者的需要，同時也節(jié)省了國外企業(yè)海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，有利于與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒。

產品本土化。跨國公司高質量的產品及其強大的品牌是其在全球市場競爭中的強大武器，但跨國公司并未忽視當地市場的特點和居民的消費偏好。如DELL在跨國經營中，注重產品制造的本土化，講求技術創(chuàng)新、服務與信譽的整合效率，使消費者群體迅速擴大。DELL公司運用因特網等現代營銷方式與客戶直接聯(lián)系，通過產品本土化制造，確保在365天內將根據顧客個性化需求設計生產的產品交到顧客手中，其價格低于工廠產品的10%以上，并有一流的技術和服務保證，從而獲得了極大的市場份額。寶潔公司在中國市場的本土化也非常成功。從1988年寶潔進入中國市場后，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產品，其中產品名字有不少是中國消費者參與的結果。

人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化。跨國公司要在中國站穩(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經濟、文化等方面的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，以保證公司運行平穩(wěn)。阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時說：“一旦發(fā)現中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能取代他們的中方雇員。”進入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內人才，重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資15億元，中國員工達到1萬人，本地經理人員比例近80%。

營銷方式本土化。企業(yè)進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業(yè)體系較為零散，市場運作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭。寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調整，將整合經銷商和強化終端市場置于特別重要的地位。跨國公司認識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。

建立高效的營銷整體系統(tǒng)，增強競爭力。跨國公司應通過發(fā)展科學、完備、快捷、高效的營銷整體系統(tǒng)，建立高水平的營銷團隊，增強競爭實力。在全球化環(huán)境下，西方品牌要提高參與市場競爭的能力，可以通過建立全面的營銷體系，選擇熟悉東道國文化環(huán)境的管理人員，制定符合東道國實際情況的工作標準，使東道國市場和市場發(fā)展目標、營銷管理層和分銷商、市場調研信息以最好的形式組織起來，實現最優(yōu)營銷。要注重培養(yǎng)營銷人員的市場調研能力，決策能力和文化適應能力等。

在跨文化營銷背景下，企業(yè)應關注和世界文化的融合，制定在企業(yè)文化、產品文化、品牌文化及本土文化等諸方面的營銷策略，只有這樣才能使企業(yè)跨出國門，走向世界，積極參與世界各民族不同價值觀的國際市場競爭，保持競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展動力。西方品牌要在中國取得成功，必須充分了解中國文化及中國的消費市場，不斷加強品牌建設，搶占市場份額，提高市場占有率。

[1]菲利普·科特勒（Philip kotler），凱文·萊恩·凱勒（Kevin lane keller） （著）.盧泰宏，高 輝（譯）.營銷管理（第13版）[M].北京：中國人民大學出版社.2009

[2]菲利普·科特勒（Philip Kotler），加里·阿姆斯特朗（Gary Armstrong）（著）.樓 尊（譯）.市場營銷原理（第13版）[M].北京：中國人民大學出版社.2010.04

[3]馮承柏，王中田，俞久洪.西方文化精義[M].武漢：華中理工大學出版社.1998

篇5

[關鍵詞] 文化 品牌營銷 跨文化品牌營銷

當企業(yè)的品牌營銷活動從一國市場擴展至多國市場時，就面臨著不同國家和地區(qū)的各種環(huán)境因素的影響。其中，社會文化環(huán)境的變化將導致國內市場行之有效的品牌營銷策略效用減弱甚至喪失。因此，對從事國際營銷的企業(yè)而言，需要重視品牌營銷中的跨文化因素。

一、跨文化品牌營銷的內涵

基于文化的層次性，跨文化品牌營銷可以分為跨民族文化品牌營銷、跨國家文化品牌營銷、跨地區(qū)文化品牌營銷、跨行業(yè)文化品牌營銷等多種類型。本文所研究的跨文化品牌營銷是基于國別層面的一般性跨文化品牌營銷，不涉及其他跨文化品牌營銷問題。所討論的文化環(huán)境主要是一國的主要文化元素而不涉及各種亞文化體系。

根據以上界定，跨文化品牌營銷是指企業(yè)在國際市場上兩個或兩個以上不同文化環(huán)境中所進行的品牌營銷活動,它強調對交易雙方的文化差異管理，積極處理和應對各種跨文化沖突，提升品牌的市場競爭力。從品牌營銷的流程出發(fā)，跨文化品牌營銷強調在品牌市場調查、品牌定位、品牌宣傳與推廣、品牌保護與創(chuàng)新等環(huán)節(jié)中考慮多元文化的影響，將文化因素與品牌營銷策略有效結合進行整體性的品牌營銷運作，提升品牌營銷跨文化適應能力。從橫向上看，跨文化品牌營銷理論由品牌營銷的文化環(huán)境理論、跨文化品牌營銷管理理論和品牌營銷組合要素的文化理論組成。品牌營銷的文化環(huán)境理論側重于文化對消費者購買行為和決策過程的影響，企業(yè)應將文化作為可以改造的對象和工具,使文化的營銷價值得到真正體現；跨文化品牌營銷管理理論不僅強調品牌營銷戰(zhàn)略制定與決策對文化環(huán)境的適應或改變，而且涉及如何處理具有不同文化背景的員工共同從事營銷活動所產生的跨文化沖突問題；品牌營銷組合要素的文化理論主要考察跨文化要素在品牌營銷組合中的含量和融合。從縱向上看，跨文化品牌營銷理論包括跨文化品牌營銷的進入、滲透、擴展、結合、鞏固和融合等階段和過程。

二、跨文化品牌營銷的模式

跨文化品牌營銷模式是指在跨文化品牌營銷過程中形成的一定時期內穩(wěn)定使用的、由不同要素所構成的、適合跨文化品牌營銷要求的基本樣式。根據企業(yè)跨文化品牌營銷過程中母國與東道國文化差異的大小和企業(yè)自身文化融合能力的強弱,跨文化品牌營銷模式可分為以下四種類型。

1.母國取向模式

在企業(yè)跨文化品牌營銷活動中，以母國文化為主導，在不同文化環(huán)境的市場上不對品牌營銷策略做大的調整。此模式堅持母國品牌營銷的文化取向，在國際市場上沿襲母國品牌營銷戰(zhàn)略與決策。該模式可以充分利用母國的文化資源，使企業(yè)迅速進入國際市場。其缺點主要表現在對異質文化的忽略往往容易導致品牌營銷決策的失誤，風險較高。因此，此模式較適合于母國文化與東道國文化差異較小，開展跨文化品牌營銷企業(yè)的文化融合能力較弱時采用，它往往在企業(yè)開展跨國營銷的初級階段被使用得較多。

2.目標市場取向模式

目標市場文化取向模式表現在企業(yè)從事跨文化品牌營銷活動的過程中，以目標市場的文化取向為主導，充分尊重目標市場的文化環(huán)境，根據文化差異對品牌營銷策略作出具體調整，以此適應目標市場文化環(huán)境對品牌營銷活動的要求。此模式的優(yōu)點是有利于克服國際市場上的文化差異和沖突，滿足不同文化需求的消費者的需要，品牌營銷的成功率較高。其缺點體現在品牌營銷的發(fā)展速度較慢，成本較高。因此，這種模式適合于母國文化與東道國文化差異較大，母國開展跨文化品牌營銷企業(yè)的文化融合能力較弱時采用，往往在企業(yè)開展跨國營銷的中級階段使用得較多。因為跨文化品牌營銷企業(yè)經過初期階段的發(fā)展, 雖然文化融合能力較弱, 但已經具有了一定的跨文化品牌營銷實力, 積累了一定的經驗, 能夠對目標市場的文化差別做出反應和調整, 并能根據目標市場的偏好和習慣, 較為靈活地處理營銷活動。

3.統(tǒng)一市場取向模式

統(tǒng)一市場取向模式是指企業(yè)在開展跨文化品牌營銷時, 把世界看成一個由多個類似文化市場組成的大市場, 在不同的國家市場組合中尋求具有同質文化特質的細分市場, 在全球范圍內尋求競爭優(yōu)勢和最佳市場的一種品牌營銷模式。此模式的優(yōu)點是可以充分利用企業(yè)有限的資源最大化地占有世界市場，可以極大地提高企業(yè)的全球市場份額和品牌占有率。其缺點是需要花費企業(yè)較大的精力、時間和成本去尋找具有同質文化特征的細分市場，增加了企業(yè)品牌營銷的進入難度。因此，該模式主要適合于母國與東道國之間的文化差異較小, 母國跨文化品牌營銷企業(yè)的文化融合能力較強時采用，并且在企業(yè)開展跨國營銷的高級階段使用得較多。因為這個階段企業(yè)的文化融合能力較強, 有能力在文化差異小的國家市場組合中尋求同質的細分市場, 并盡可能采用標準化的品牌營銷策略。

4.多元文化整合模式

多元文化整合模式指企業(yè)通過對母國文化與東道國文化的融合與協(xié)調,使不同部門之間的相互學習達到最優(yōu)化,形成文化協(xié)同競爭效應，使品牌營銷策略中的文化元素具有極大的兼容性和包容性。該模式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮兩國文化的整體協(xié)同效應，品牌營銷的成功率較高。其不足之處在于對兩國文化進行融合的難度較大，需要的時間較長和成本較高。這種模式適用于母國文化與東道國文化之間的差異較大,母國跨文化品牌營銷企業(yè)的文化融合能力較強時采取，一般在企業(yè)開展跨國經營的高級階段使用得較多。因為它要求企業(yè)要具有“全球思考，地區(qū)行動”的戰(zhàn)略思維, 要求母國跨文化品牌營銷企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時, 既要具有全球戰(zhàn)略思維, 又要顧及地區(qū)文化特征差異, 力圖實現全球化與本地化之間的真正平衡。

參考文獻:

[1]（美）保羅?A?郝比格.跨文化市場營銷[M].北京:機械工業(yè)出版社,2000年

[2]戴亦一.品牌營銷[M].北京:朝華出版社,2004年