精神病專科醫院運營精細化管理研究

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的1篇精神病專科醫院運營精細化管理研究，期待它們能激發您的靈感。

在醫學科技飛速發展的今天，醫療工作中的分工越來越細，專業化水平不斷提高，利用現代科技的信息技術推進醫院的精細化管理已經勢在必行。

一、業財融合下專科醫院運營精細化管理發展現狀

（一）財務管理意識薄弱

第一，隨著我國醫療體制改革的持續深化，醫院財務管理理念發生了很大的變化，對財務管理工作投入了更多的重視，也取得了較為顯著的成效，但是以會計核算為目標的財務工作模式無法滿足醫院高質量的需要，財務人員從會計核算向管理會計轉變的步伐滯后；第二，一直以來，醫院管理層欠缺系統性規范性的管理培訓，不少科室和部門都將關注的重點放在了醫療技術專業化的提升以及規模擴張等方面，忽視資源投入有效性要求，醫療業務的開展與資源投入效率存在脫節的情況；第三，醫院財務管理還處在由傳統的粗放型向精細化的轉型階段，因此精細化財務管理的實施流程不夠完善，業務流與資金流的結合緊密度不高，關鍵環節存在諸多的控制風險。

（二）成本管理能力不強

醫院的運營管理與企業存在很大的區別，醫療業務與醫生的診療習慣、對疾病的認識、診療流程的設計等不同而形成不同的收入成本關系。在醫療環境下，無論是住院還是門診，醫技或是醫療輔助科室，工作內容都十分復雜煩瑣，很難實現對于成本的精細化管理，而且部分由于財務管理人員的專業水平不高，缺乏對醫院全成本核算實施經驗，無法很好地滿足成本控制范圍、成本核算方法等對于精細化管理的需要，在項目成本、病種成本的核算缺乏業務數據的支持下，沒有專科運營管理團隊參與而單純將精細化要求交給財務部門，難以實現成本控制目標。同時，精神病專科醫院由于承擔有較強的公益性任務，一些必備的醫療基礎設施、參加突發公共衛生應急干預等活動沒有獲得醫療收入的補償，因此無法按照成本效益進行分配，對這部分業務的成本控制有所放松，從而導致成本管控有盲區。

（三）業務管理數據存放碎片化

以信息技術的快速發展為支撐，越來越多的醫院開始了智慧醫院的建設工作，對大數據、云計算、物聯網等技術進行了應用，給醫院工作的開展帶來了很大的便利，但同時也面臨很多新的挑戰和要求。醫院內部的科室和部門眾多，產生的數據信息不僅數量巨大，而且十分繁雜，數據信息碎片化，在這種情況下，數據的利用效率自然無法得到保障。對于財務人員而言，很難及時獲取各個科室有效的財務信息和業務信息，往往需要將目標數據分別采集，然后二次加工以獲取有效數據，影響了業務與財務的順暢連接，導致新技術和新方法在實際應用中無法取得預期效果，也影響對醫院整體的財務數據進行綜合分析。

（四）部門溝通存在不足

醫院想要通過業財融合推動財務管理的精細化，必須要求各部門和科室之間切實做好溝通交流，實時交換信息，這樣才能取得更好的工作成果。然而就現在看來，醫療部門常常認為財務管理只是財務部門的工作，在開展業務活動的過程中，存在著無視財務管理規范或者繞開財務管理相關規定的行為，而財務部門存在著服務意識不到位的情況，對醫院的業務流程缺乏足夠深入的了解，在開展財務管理工作的過程中，沒有能夠及時更新觀念認識，導致思維依舊停留在會計基礎核算方面，與業務部門之間的交流很多時候都局限在資金收付的管理方面，未能對過程管理的醫療價值產生路徑提出優化，影響了業財融合模式的順利落實。

（五）信息化建設未能達到精細化管理要求

當前，我國的醫療信息化系統存在“多系統、獨立”的特征，各個部門的信息化系統多是根據自己的需要而構建，相互之間沒有交叉，僅財務部門就已涉及多個管理系統，如會計核算系統、預算系統、合同管理系統、決算系統、資產管理系統、國庫集中支付系統、全成本核算系統等，還有臨床醫療的HIS系統，醫保Drg/DIP疾病分組管理系統，與物流有關的SPD供應系統等。并且，以醫療業務為脈絡的還建立了門急診住院管理系統（HIS系統）、臨床檢驗管理系統（LIS系統）、臨床影像系統（PASC系統）、輸血管理系統、手術麻醉管理系統、移動支付系統等的智慧醫療，同時在智慧管理上也建立了會計核算系統、預算系統、決算系統、智慧報銷、合同管理等，這些系統往往都是相關部門為了滿足自身需求設置的，彼此之間缺乏必要的聯系，也不能與醫院的其他部門實現數據共享，無法為醫院管理決策的制訂提供綜合信息，更無法實現對信息的聯通和追溯。一般情況下，醫院財務核算是業務經濟核算的最終環節，如果缺乏完整的信息鏈，則財務管理體系將無法快速高效地提供決策數據支持。

二、業財融合下醫院運營精細化管理措施

（一）推動業務財務融合，可以很大程度提升財務管理水平

主要體現在三個方面：一是提升財務崗位的業務管理要求，重點提升財務崗位的業務經營意識，引導財務人員向管理會計轉型；二是改進財務管理方法，借助信息化手段推進財務精細化核算，推動標準費用管理體系建設，將醫療活動費用控制在目標費用范圍內，在財務管理體系中建立有效的財務價值分析框架；三是利用量本利價值理論等工具，推動業務管理模式創新，優化資源分配方式，提高資源利用率，通過對醫院的服務價值和服務數量之間關系的測算，找出使醫院的服務價值得到最大化的方式方法。[2]

（二）加強全面預算管理，使業務活動與資金預算聯系更緊密

在一定程度上，醫院要從觀念上認識到業財融合的重要性，轉變以部門為單位的職能分工模式，各部門間形成有效的溝通與交流，讓財務部門更清楚地掌握醫院運營情況，同時業務部門也更加了解自身的財務狀況，從而達到精確管理的目的。

（三）以績效考核作為抓手，將資金投入的產出效率作為衡量標尺

提升醫護人員的工作熱情，最直接有效的途徑就是通過對職工進行績效考核，嚴格落實內部考核，并將考核結果與獎勵性發放掛鉤。當前，國家三級公立醫院績效考核是衡量醫院發展成果的標尺，要制定完善規章制度，將國考指標的控制目標分解到相關科室，讓全院醫務人員理解精細化管理的重要性，由意識形態轉為實際行動。在“強專科大綜合”的戰略發展規劃下，由于醫療資源的分布不平衡，績效管理結合學科發展要有所側重。與此同時，結合內部考核機制，通過定期和不定期的考核檢查，按照PACA全面質量管理檢查醫院各目標落實情況，使精細化管理變成人人頭上有指標、人人肩上有任務的工作動力。今后要在績效考核控制指標中對醫院重點關注的項目如收治入院人次、MECT治療開展率、醫生判讀工作量點值、病人平均住院天數、病床周轉率、醫務性收入占比、藥品使用占比、抗菌藥物使用強度、百元醫療收入的衛生材料費用等，通過對以上項目制定考核目標，實現業務收入增長、藥品占比較上年同期下降、不含藥耗的醫務性收入較上年同期增長等目標，使醫院運營管理提質增效取得顯著效果。

（四）加大業務融合復合型人才隊伍培養，建設專科運營管理團隊開展精準管理

醫院的人才梯隊建設要從戰略發展角度考慮和謀劃，要對當前醫院發展現狀進行全面的分析，明確發展的關鍵性技術，根據重點學科建設和專業建設需求及當前的人才狀況，確定人才培養的層次。實施精細化管理，需要培養一批既有業務能力又有經濟管理意識的人才隊伍，加強專科運營人才隊伍建議是當前比較切實可行的辦法，通過組建“醫務人員+財務人員+物價人員+信息化人員+醫保管理人員+績效分配管理人員”的專科運營團隊，深入開展精細化的運營管理，提升業財融合的開展實效。[3]

（五）加強信息化建設實現管理資源共享，促進決策信息得到有效利用

信息化管理最大的優勢是高效、便捷和安全。將信息化元素納入醫院管理中，使不同的管理資源可以通過一個信息平臺進行分享。

三、精神病專科醫院業務融合下精細化管理切入點

（一）優化患者入出院流程

傳統的患者出入院結算流程往往是如下步驟：開具入院通知書→預存押金→病區入院→補繳相應款項→根據出院通知書到出院處辦理結算打印結算票據→病區正式辦理出院手續。傳統結算流程的缺點是結算窗口壓力大、辦理結算的手續操作煩瑣、患者滿意度不高，從價值醫療來分析流程環節中無法產生價值增值。目前，醫院已建立起電子發票管理系統，住院預交金也將可以實現票據電子郵件化，解決了發票獲取必須到結算窗口的問題，而醫保移動支付系統也將很快落實，為優化出院結算提供了可行性，通過信息化工具實現移動支付及床旁結算為病人帶來更大的便利。患者住院流程將優化為：開具電子入院通知書→移動支付住院預交金→病房發出出院通知→住院結算處審核確認結算費用→移動支付（退還）結算尾款→病區出院→獲取電子發票。流程改造后，可實現病人直接在病區出院，病人結算的體驗感及滿意度將可以得到明顯改善。同時，要優化門診一站式服務，減少患者就診的等候及跑腿時間，提高診療效率，從而實現醫療價值增加。

（二）實施智慧財務，提高業務報賬效率

全面預算智慧報銷一體化信息化建設為提高業務報銷效率提供了可能。在智慧財務的路徑下，依托全面管理信息系統平臺，將財務會計工作從記錄核算型到戰略管理型的轉變，深度參與醫院業務活動，提升了財務管理職能，強化醫院內部控制，實現報賬效率提升。

（三）加強DRGs下的藥品及醫用耗材消耗管理

DRGs是根據疾病診斷相關分類組進行付費的，每一個分類組均制定付費標準，以這個標準向醫院定額補償。因此，想要實現盈利，必須嚴格控制醫療成本，其中藥品、耗材的合理選用以及成本的控制顯得尤為重要。在采購環節要控制藥品醫用耗材的采購成本，制定藥品醫用耗材采購遴選制度，利用國家集中采購以及醫院內部二次議價獲得采購價格折讓，把控藥品醫用耗材的采購成本。在使用環節要控制耗材的合理選用，在保障醫療質量上，要優先選用集中采購中標產品，尤其要加大基本藥物的使用，降低醫療輔助用藥及超范圍超強度使用抗菌藥物。在管理環節要控制漏收費及損耗，藥品醫用耗材的精細化管理涉及進院、入庫、領用、最終的結算等全流程。醫用耗材的全生命周期，在耗材進院之時，進行仔細查驗，進入醫院以后嚴格入庫審核，在領用時嚴格遵照醫囑，在使用后核查費用記錄，防止漏收費，最后要把好付款環節關，杜絕舞弊行為造成損失。為加強藥品及醫用耗材的全生命周期管理。在考核環節要根據病種的類別及歷史成本情況制定藥品及醫用材料的費用考核目標，設定藥占比、耗占比的控制目標，并將考核目標計入績效分配以促進降低藥品耗材費用。

（四）加強手術室的管理

手術室是醫院外科醫療體系中的一個關鍵環節，它是保障手術順利進行、危重患者得到救治和急救的核心。手術室作為一個成本中心，管理效率的高低也直接影響病種治療效益。因此，需改變手術室的管理模式，提高手術室的利用率，降低手術室的運營成本。手術室具有工作實踐性強、連續性強、風險程度高、工作任務繁重、勞動強度大、流動人員較多等特點，做好費用控制能夠提高管理效益。手術室運營精細化管理重點關注手術室醫護人員搭配是否優化、手術開臺時間準時率、是否升級使用潔凈手術間、手術操作時長、滅菌消毒成本控制、手術器械及物品的管理是否精確到位。

（五）加強對單病種及DRGs疾病分組結算收入結構的管理

單病種及DRGs疾病分組結算的醫保付費模式限制了治療費用的增長，在有限的醫療資源下，要想實現醫療活動產生效益，控制好診療費用及治療成本則是關鍵，當病種的醫療服務項目費用小于醫保支付費用時，才能產生醫療盈余。在醫療服務項目費用大于醫保支付費用的情況下，需要精準核算病種的項目成本費用情況。必須將醫療成本控制在醫保支付限額以內才能達到盈虧平衡，因而做好DRG病種成本的核算尤為重要。實行藥品耗材零差價后，藥品、醫用耗材的使用是醫療成本，必須要對其加以控制，其他的醫療服務項目要通過項目成本核算醫療服務項目成本率，通過調整醫療服務項目結構，降低使用成本率高的醫療服務項目的使用概率，從而實現醫療價值最大化。在精神科封閉病區，由于絕大多數嚴重精神障礙患者按床日付費，更需要做好醫療服務項目結構調整。

結語

實施業財融合的精神病專科醫院精細化管理，需要結合醫院自身實際情況，根據現代醫院管理的要求，從落實全面預算出發，通過開展醫療服務價值流程再造、成本精細化管理、病種醫療服務項目結構優化、數字化醫院建設等精益措施，打造出具有專科特色的精細化管理體系，實現醫院公益性體現和醫療價值最優化的雙贏目標。

參考文獻

[1]?張琰，馬新星，許薔，等.現代醫院管理制度框架下公立醫院改革與發展的思考[J].中國當代醫藥，2022,29(06):130–133.

[2]?鄧禮儀.基于業財融合的公立醫院財務管理工作優化與改進[J].中國產經，2022(22):141–143.

[3]?陳盛.全民醫保背景下完善醫院財務會計制度的研究[J].中國醫療保險，2022(11):77–79.

作者：蒲瑞球 梁曉鳳 單位：廣西壯族自治區腦科醫院