公立醫院多維度績效管理模式

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的1篇公立醫院多維度績效管理模式，期待它們能激發您的靈感。

1公立醫院健康管理中心現狀分析

1.1功能定位

公立醫院健康管理中心作為預防醫學與臨床醫學聯合應用的橋梁科室，是建立醫防融合連續服務和分級診療協同機制的關鍵環節。其以公立醫院醫療技術力量為依托，通過醫學手段和方法對受檢者進行身體檢查，為人群提供健康檢查、咨詢、評估、干預等全生命周期健康管理。幫助公立醫院將服務人群目標從患病人群轉向更廣闊的健康人群，實現以看病為中心轉變為以健康為中心，貫徹國家“大健康”理念并落實“預防前移”戰略[4]。

1.2運行現狀

2000年以后，受歐美發達國家健康管理產業發展的影響，我國健康管理行業開始興起[5]。隨著醫學模式的轉變以及人民可支配收入的提高，我國健康管理發展迅速，公立醫院陸續成立健康管理中心?！笆濉逼陂g，中國健康體檢人次年復合增長率為4.58%，其中公立醫院占全國健康體檢人次的42.32%，健康管理服務的開展不但滿足了居民的多元化健康需求，也大大提升了公立醫院的經濟效益[6]。目前，健康管理學科尚未進入國家一級或二級學科目錄，學科建設相對滯后，學科研究、人才隊伍培育以及服務模式發展均不足，導致公立醫院對健康管理中心功能定位不夠明確，多數醫院將健康管理中心定位為提供體檢服務的場所，未能將健康管理作為一門學科與臨床各學科有效融合，健康管理中心發展受限[4,5]?，F階段公立醫院健康管理中心運行存在以下主要問題：一是缺乏專業的健康管理人才隊伍，健康管理中心醫務人員多為其他臨床?？普{崗組成，健康管理思維與理念有待提高，健康管理學科建設能力不足；二是健康管理服務模式單一，多以提供多樣化體檢套餐服務為主，全生命周期健康管理模式缺乏，未能發揮其在構建預防、治療、康復一體化的健康管理服務體系中的關鍵作用[7]；三是健康管理付費機制不完善，檢后服務收費定價不明晰，均對公立醫院健康管理中心的發展造成瓶頸[8]。

1.3現行績效管理模式

公立醫院健康管理中心傳統的績效管理模式多參照醫院績效核算常規方式，主要基于科室當月業務收入與成本支出的結余情況，提取一定比例作為月度獎勵，同時將主要工作質量指標納入日?？己薣9]。這種以收支結余為導向的績效分配模式為公立醫院“自負盈虧”的發展模式提供了有力的經濟保障。但該模式存在以下弊端：一是醫院對于科室的績效激勵重點在于經濟效益，存在無法體現不同醫療服務項目之間的技術和風險差異、過度重視財務指標而弱化健康管理全流程服務、過度追求健康管理人次以及醫院場地等規模增加而忽視人均效益效率提升等弊端[10]；二是未能全面考慮健康管理中心的業務特點，將其與其他臨床業務單元統一方法核算，缺乏內部公平性，且激勵導向不足[11]；三是與國家有關政策要求不相匹配。國家公立醫院績效考核意見中明確指出，改革完善公立醫院運行機制和醫務人員激勵機制，實現社會效益和經濟效益、當前業績和長久運營、保持平穩和持續創新相結合。傳統的以收入為導向的分配方式以經濟效益相關指標為核算基礎，缺乏對社會效益的考核，容易引導科室忽視自身內涵建設及履行社會責任。

2以RBRVS為基礎的多維度績效管理方案設計

基于以上理論研究，本文選取廣東省某公立醫院改革與高質量發展示范醫院進行案例分析。該醫院健康管理中心目前設有個體化問診、功能檢查、檢后專家健康咨詢門診、MDT會診、體重管理、心理評估等多個特色診療和篩查干預區域，從單一的體檢延伸到健康管理及個體化診療。為落實國家薪酬改革相關政策，案例醫院于2018年啟動以資源為基礎的相對價值比率(resourcebasedrelativevaluescale,RBRVS)為核心的分職系績效改革，旨在建立“多勞多得、優勞優酬、效率與質量并重、患者滿意度與職工幸福感雙提升”的精細化績效管理體系，同時根據各核算單元特點和功能設計科學合理的績效管理模式。健康管理中心作為特色業務單元，其績效管理需要在醫院整體績效管理理念下，根據其功能定位，通過核算維度及核算方式上的合理設計，與臨床科室及醫技科室區分開來，從而更好地調動健康管理人才隊伍積極性。

目前，公立醫院邁入高質量發展新階段，醫院運營管理更加注重運營效率與社會效益雙提升。案例醫院以體現運營效率的關鍵指標作為健康管理中心月度績效的核算基礎，同時運用體現社會效益的關鍵指標對健康管理中心進行月度KPI考核，從而引導健康管理中心和醫院發展戰略同頻共振。其中，運營效率關鍵指標主要為RBRVS工作量、科室損益、人均健康效益、健康適宜技術開展。社會效益關鍵指標主要為服務對象滿意度、健康管理隨訪服務、健康管理報告及時率、健康管理報告準確率、服務對象平均檢查時間。

2.1月度績效計算公式

健康管理中心月度績效總額=RBRVS工作量獎金+科室損益獎金+人均健康效益獎金+健康適宜技術開展單項獎金。

2.1.1RBRVS工作量獎金（占50%）。

RBRVS是案例醫院本次績效改革績效獎金的核算基礎，是醫務人員勞動價值合理量化的公允系統[12,13]。醫院參照美國醫師協會RBRVS字典庫、結合2012年國家版物價方案、珠海本地物價以及醫院基期獎金，對HIS中每項收費項目（除藥品費和衛生材料費）重新賦予點數，每個收費項目分別設置執行點數和判讀點數（以健康管理中心開展的CT項目為例，健康管理中心獲得判讀點數，執行點數歸放射影像科所有），具體計算公式為RBRVS工作量獎金=本期RVRBS點數×RBRVS獎金費率，其中RBRVS獎金費率=基期獎金提撥額/基期平均RBRVS點數。

2.1.2科室損益獎金（占30%）。

為了引導健康管理中心提高投入產出效益，加強成本管控意識，將其績效的30%與科室損益掛鉤[14]，其中科室成本核算包括人力成本、藥品耗材支出、不計價材料支出、固定設備折舊費、物業管理費等實際運營成本。包括計算公式為科室損益獎金=本期損益額×科室損益獎金費率，其中本期損益額=本期核算收入-本期總成本，科室損益獎金費率=基期獎金提撥額/基期科室平均損益額。

2.1.3人均健康效益獎金（占20%）。

為落實三甲醫院功能定位，提高醫院有限資源的利用效益，鼓勵健康管理科多開展全方位健康管理服務，將常規體檢人群向一、二級機構分流，避免過度追求健康管理人次，特將健康體檢人均費用進行階梯式人次獎勵（如當月服務對象人均費用為500元，則獎勵2.28元/人次；人均費用為1000元，則獎勵2.98元/人次。人次獎金將根據情況逐年調整），計算公式為人均健康效益獎金=本期受檢人數×人次獎金，其中人均健康效益獎金費率=基期獎金提撥額/基期平均受檢人次。

2.1.4健康適宜技術開展單項獎金。

為鼓勵健康管理中心開展健康適宜技術，提升科研能力，特針對新開展的健康適宜技術設置單項獎勵，獎勵期為1年，1年后納入常規RBRVS工作量進行核算。

2.2月度KPI考核方案

關鍵績效考核評價（keyperformanceindicator,KPI）指以組織戰略目標為導向，根據關鍵工作設定重要的考核指標[15]。為了促進健康管理中心在提高運營效率的基礎上，更加注重社會效益的提升，案例醫院結合文獻分析、專題小組討論及SWOT分析等工具設計健康管理中心月度KPI考核評價體系，根據月度KPI考核結果最終確定健康管理中心月度績效可分配額?？己酥笜思凹殑t見表1，最終考核結果與科室績效可分配額掛鉤方式見表2。

3管理成效

3.1運營效率持續優化

經過4年多的實踐探索，健康管理中心各項運營效率指標不斷優化，改革成效逐步顯現。一是在疫情影響下科室業務規模仍實現逐年增長，年均增長率達6.25%，市場占有率位列珠海市第一。二是健康管理服務人次年均增長率達6.12%，日均接待體檢量達426人次/天。三是員工主觀創新性及工作積極性受到極大激發，健康適宜技術開展項目數由14項增長至35項，產出金額占業務總規模的比例由3.91%升至14.30%，全年體檢業務日由269天增至332天。四是成本管控效果明顯，在提高服務質量的基礎上，健康管理中心積極開展成本管控。一方面合理控制人力成本，4年來人均服務產出增長率達32.74%，而科室人員數僅增加1人；另一方面優化物資領用及使用環節，物耗成本下降18.77%，健康管理中心醫療盈余額年均增長率達25.37%，為醫院國家三級公立醫院績效考核中的“醫療盈余率”指標得分做出突出貢獻。

3.2社會效益穩步提升

在月度KPI考核評價體系的正確引導下，2022年度健康管理中心各項社會效益指標與新績效管理模式推行前（2018年度）相比改善明顯。一是健康管理服務對象滿意度提升明顯，由2018年度的78.56%提升至89.75%，提高11.19個百分點；二是健康管理隨訪工作逐步完善，隨訪率由65.17%提升至78.92%，隨訪滿意度由81.43%提升至90.11%；三是健康管理報告及時率達100%，平均報告時間由8.21天降至6.56天；四是健康管理報告質量持續改進，健康管理報告診斷符合率保持在90%以上，報告書寫合格率保持在95%以上；五是服務對象平均檢查時間由4.2小時降至3.1小時，服務對象體驗感明顯改善。

3.3?？茖嵙Σ粩嗪粚?

在持續推進精細化績效管理模式的過程中，健康管理中心發展戰略及發展路徑不斷明晰。以“全生命周期健康”為目標，運用三甲醫院的平臺及技術優勢，聯合各臨床?？崎_展健康管理MDT咨詢門診及健康管理方案設計，不斷踐行醫防融合理念，推動“防大病、管慢病、保健康”學科體系發展，創新服務模式與技術手段，延伸服務內涵，?？茖嵙Σ粩嘣鰪?，目前已成為全國健康管理學科建設與科技創新中心單位。

4討論

4.1創新多維度績效管理模式，促進效率與效益雙提升

運營效率與社會效益有效統一是現代醫院管理制度的核心要求，也是公立醫院實現高質量發展的關鍵基礎[16]。績效管理作為推動業務科室與醫院戰略發展高效統一的“指揮棒”，其設計需符合國家政策導向并體現醫院發展戰略要求。根據公立醫院發展所面臨的新語境以及健康管理中心的戰略定位，案例醫院啟動健康管理中心多維度績效管理模式改革實踐，其中運營效率是科室生存的基礎，且指標容易量化提取，可以作為月度績效核算基礎；而社會效益作為科室長效發展的保障，則納入月度KPI考核推動健康管理中心重視發展內涵建設，從而促進健康管理中心效率與效益雙提升。

4.2重視服務對象就醫感受，踐行以服務對象為中心的健康管理模式

患者良好的就醫感受是和諧醫患關系的保證，也是確保診療效果的關鍵[17]。健康管理中心作為醫院最具服務性質的科室，提高其服務對象的就醫感受對于提高健康管理服務效果、推動醫院口碑建設、保持市場占有率具有重要意義。因此，案例醫院從供給側改革的角度[18]，將服務對象就醫感受（包括服務滿意度、隨訪滿意度、報告及時率與準確率、平均檢查時間等）與健康管理中心的績效掛鉤，推動健康管理中心注重服務品質管理，服務對象就醫感受不斷優化。

4.3以信息化手段助力健康管理中心實現高效運行

信息化是健康管理中心實現“檢前-檢中-檢后”一站式健康服務管理的基礎保障，是其厚植競爭力和提高運行效率的關鍵，也是醫院踐行多維度績效管理的重要抓手[19]。一方面，通過信息化平臺搭建，健康管理中心實現了檢前的健康咨詢、取號排隊及車位預約，檢中的智能導診及各類檢查檢驗系統對接，檢后的體檢報告發布、健康評估、滿意度調查及檢后隨訪，健康管理中心工作效率及服務對象滿意度大幅提升。另一方面，多維度績效管理模式需要大量數據作為支撐，包括RBRVS工作量獎金核算、滿意度線上調查評分、服務對象平均檢查時間監測等，通過信息化助力，對HIS、LIS、醫學影像系統、HPR系統、成本管理系統等海量數據進行整合分析，實現績效核算精準化及信息化。

4.4建立長效溝通機制，保障績效改革平穩運行

溝通是績效管理工作中的重要環節，其對于績效改革順利推進尤為關鍵[20]。針對健康管理中心績效管理，高效的溝通需要體現在事前、事中及事后全流程之中。首先，績效改革前需要進行全方位的績效診斷，通過深入科室調研及溝通訪談，充分了解科室運行的現狀、瓶頸及需求，結合醫院績效改革總體目標設計出符合科室特點的績效管理方案；其次，績效方案實施前需要進行全面的政策宣貫，保證科室人員對于政策的認知和預期行為與績效管理方案設計初衷一致；最后，在績效改革過程中，要和績效管理對象保持持續溝通，及時進行糾偏管理，通過高效的溝通反饋機制，確?？冃Ч芾眍A期目標實現。

作者：周燕 陳江蕓 黎芳君 周葭蔚 朱雅婷 任娜 單位：珠海市人民醫院 南方醫科大學衛生管理學院