發(fā)布時(shí)間:2023-09-24 15:33:41
序言:作為思想的載體和知識(shí)的探索者,寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù),我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇績效管理的優(yōu)化,期待它們能激發(fā)您的靈感。
一、現(xiàn)實(shí)困境
1.東施效顰傾向當(dāng)今我國企業(yè)管理界,各種管理時(shí)尚盛行,一些看似新奇深?yuàn)W的概念滿天飛,聽起來很激動(dòng)、做起來沒法用。為迎合中小企業(yè)急于改變管理現(xiàn)狀的需求,不少培訓(xùn)公司在販賣各種各樣的管理課程,不少企業(yè)追求時(shí)髦概念、流行攀比之風(fēng),管理界流行什么企業(yè)就上什么。不少企業(yè)無視自身基礎(chǔ)管理薄弱的現(xiàn)實(shí),一味地生搬硬套、機(jī)械模仿、簡單“山寨”國外流行的管理方法和工具,最終面臨實(shí)施不下去草草收?qǐng)龅膶擂尉置妗?.形式主義傾向不少企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)的績效考評(píng)階段:考評(píng)目的“短視化”,考評(píng)目的只是為了晉級(jí)提升、發(fā)放獎(jiǎng)金和評(píng)定工資等級(jí);考評(píng)結(jié)果“獨(dú)立化”,考評(píng)結(jié)果僅僅與簡單目的相關(guān),而不被用來做更深入系統(tǒng)的分析;考評(píng)過程“混亂化”,沒有規(guī)范健全的考評(píng)程序;考評(píng)形式“單一化”,長期采取同樣的考評(píng)形式,對(duì)所有員工采取同一套考評(píng)辦法;考評(píng)要素“空心化”,考評(píng)要素“粗線條化”,不能作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);考評(píng)方法“簡單化”,通常以填寫行政部或人事部設(shè)計(jì)的表格為唯一步驟。這就導(dǎo)致企業(yè)在定期考評(píng)時(shí)“填填表、打打分、評(píng)評(píng)級(jí)”走過場的局面,考評(píng)形式大于內(nèi)容、自娛自樂,企業(yè)上下一團(tuán)和氣、“好好先生”走俏,“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績效管理與企業(yè)實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié),考評(píng)成本不小、結(jié)果得不償失。3.長官意志傾向“說你行你就行,說你不行你行也不行;橫批是:不服不行。”這不是繞口令,這樣一種調(diào)侃的說法在很大程度上體現(xiàn)了我國不少中小企業(yè)在績效管理中的長官意志和主觀色彩。很多中小企業(yè)的績效管理都是老大難問題,但是老大一出馬就不難,如果所有的問題都需要老大出馬的話,就是最大的績效管理難題。很多中小企業(yè)主在打江山過程中能征善戰(zhàn)、特立獨(dú)行,往往會(huì)形成一刀切、一言堂的權(quán)威專制風(fēng)格,企業(yè)主、管理者及其員工自覺不自覺地就會(huì)信奉“老大永遠(yuǎn)是對(duì)的”。這就會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)在績效管理實(shí)踐中,考評(píng)依據(jù)“缺位化”,沒有客觀考評(píng)依據(jù),往往憑主觀臆測進(jìn)行考評(píng);考評(píng)內(nèi)容“性格化”,考評(píng)內(nèi)容往往根據(jù)考評(píng)人的意志與偏好來確定。中小企業(yè)在“老大文化”的引領(lǐng)下,各級(jí)管理者及其員工就會(huì)耳濡目染、上行下效,對(duì)上負(fù)責(zé)而不是對(duì)下負(fù)責(zé),不是以搞定業(yè)務(wù)、提升服務(wù)為第一要?jiǎng)?wù),而是以搞定上司、投其所好為第一使命。4.急功近利傾向我國很多企業(yè)績效管理基本上還停留在傳統(tǒng)意義上的人事考評(píng)階段,導(dǎo)入績效管理時(shí)多帶有急功近利的色彩,希望收到立竿見影的效果,考核評(píng)價(jià)時(shí)更強(qiáng)調(diào)秋后算賬、結(jié)果導(dǎo)向,往往“以成敗論英雄”、對(duì)人不對(duì)事,這就違背了以事實(shí)為依據(jù)、對(duì)事不對(duì)人的考評(píng)原則。績效考核一般可以分為過去導(dǎo)向型和未來導(dǎo)向型,過去導(dǎo)向型考核就是對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行秋后算賬、量化評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,未來導(dǎo)向型考核就是進(jìn)行積極有效反饋,為員工指點(diǎn)迷津、幫助成長。我國不少企業(yè)在以“人”為中心的“英雄論”績效導(dǎo)向下,信奉結(jié)果就是過程的最好檢驗(yàn),強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于過程、評(píng)估重于發(fā)展、秋后算賬重于指點(diǎn)迷津,績效幾乎成了結(jié)果的代名詞、績效考核幾乎變成了結(jié)果考核,企業(yè)只注重短期效果,員工多數(shù)以眼前利益為重,企業(yè)和員工甚至為了短期利益動(dòng)機(jī)不擇手段。
二、陷入困境的原因解讀
1.企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱企業(yè)績效管理的圍城效應(yīng)和現(xiàn)實(shí)困境與我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)和現(xiàn)狀密不可分,績效管理對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)要求較高,目前很多中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱,中小企業(yè)主和管理者的管理理念比較落后、經(jīng)驗(yàn)比較欠缺,另外在績效管理中投入的時(shí)間和精力也非常有限。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、跟蹤和反饋,歐美企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平都比較高,為績效管理的推行提供了良好的前提和基礎(chǔ)。但在我國很多企業(yè),企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平亟需提高,如果片面強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理就有很大難度。歐美企業(yè)對(duì)績效管理的高度重視除了利益驅(qū)動(dòng)外,還源自于對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避;隨著我國勞動(dòng)者權(quán)益意識(shí)的增強(qiáng)、勞動(dòng)爭議的增多,加強(qiáng)勞動(dòng)立法和執(zhí)行對(duì)企業(yè)人力資源管理提出了許多新的要求,中小企業(yè)勢(shì)必要通過加強(qiáng)績效管理來規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。2.現(xiàn)代人力資源管理體系亟需構(gòu)建績效管理在現(xiàn)代人力資源管理體系中處于核心地位,其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首,在一定程度上來講沒有績效管理就沒有人力資源管理、就沒有企業(yè)管理。績效管理作為價(jià)值評(píng)價(jià)鏈條是一個(gè)完整的PDCA循環(huán),包括績效計(jì)劃、輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核、反饋改進(jìn)等環(huán)節(jié),績效考核只是績效管理體系的一個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理體系中很重要的是對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用,理論上講應(yīng)該用于招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、調(diào)崗、調(diào)薪、解聘等方面,但由于我國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱,使得考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。很多企業(yè)只有績效考核、其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè),導(dǎo)致績效考核淪為對(duì)員工進(jìn)行秋后算賬的工具,很容易導(dǎo)致雇員和雇主雙方的敵對(duì)情緒,忽視了績效管理的根本目的是持續(xù)改善企業(yè)和員工的績效,使其雙方利益最優(yōu)化、最大化。如何建立卓越的企業(yè)績效管理體系,構(gòu)建整個(gè)企業(yè)的人力資源管理體系,往往不是企業(yè)人力資源部的職責(zé)權(quán)限可及,這需要企業(yè)決策層從企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想體系、價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系等方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)。3.績效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)績效管理的導(dǎo)向作用與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)。從理論上講,企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績效管理體系。我國企業(yè)績效管理主要來自于“野蠻生長”中的實(shí)踐探索,基本不會(huì)考慮著眼全局和長遠(yuǎn)的頂層設(shè)計(jì),許多問題往往會(huì)“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業(yè)許多行之有效的績效管理工具、技術(shù)和方法在我國企業(yè)的推行中往往會(huì)大打折扣,這除了同我國中小企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關(guān)外,績效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)也是重要原因。中小企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)在一定程度上也與我國政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等因素的變化太快有關(guān),“計(jì)劃趕不上變化”,很難制定切實(shí)可行的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏戰(zhàn)略管理的有效支撐,企業(yè)績效管理只能被用來解決一些日常管理問題。許多企業(yè)要么戰(zhàn)略缺失,要么戰(zhàn)略給人感覺高不可攀,要么有戰(zhàn)略無執(zhí)行,要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰(zhàn)略,這些問題導(dǎo)致很多中小企業(yè)在制定績效管理體系時(shí)根本未聯(lián)系到企業(yè)戰(zhàn)略,使績效管理與戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié),以偏概全、秋后算賬、方法簡單粗暴的績效考核導(dǎo)致急功近利盛行,考核標(biāo)準(zhǔn)過高、過于頻繁、結(jié)果導(dǎo)向,導(dǎo)致管理成本增加。4.績效管理欠缺績效文化的支撐管理活動(dòng)與社會(huì)文化息息相關(guān),績效管理理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國,在績效管理引入中國的過程中,由于缺乏對(duì)歐美國家社會(huì)文化傳統(tǒng)的深入分析以及對(duì)自身社會(huì)文化環(huán)境的審視,將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生。改革開放以來,我國企業(yè)根植于本土社會(huì)文化土壤,雖然深受歐美企業(yè)文化的影響和沖擊,但中庸之道的思維習(xí)慣、比較低調(diào)內(nèi)斂的人際交往風(fēng)格、“不患寡而患不均”的心態(tài)和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會(huì)文化形態(tài),這就難以形成績效為綱、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)文化,通過績效管理要對(duì)員工區(qū)分出三六九等的難度可想而知,因此,強(qiáng)制分布、末位淘汰、360度評(píng)價(jià)等歐美企業(yè)績效管理工具在我國企業(yè)都會(huì)遇到不同程度的障礙。總之,中國的社會(huì)文化是比較典型的關(guān)系文化、圈子文化,特別注重人情因素,制度和規(guī)則意識(shí)相對(duì)淡薄,使得許多中小企業(yè)的績效考核本末倒置,按行為對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)有關(guān)結(jié)果會(huì)受到嚴(yán)重扭曲。我國企業(yè)如果忽視本土人文環(huán)境和價(jià)值取向,只是機(jī)械移植或簡單模仿歐美企業(yè)績效管理,其績效管理實(shí)踐十有八九注定是要失敗的。績效管理是一把雙刃劍,我國企業(yè)績效管理變革需要決策層站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)真對(duì)待,切實(shí)將績效管理與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化融會(huì)貫通,這不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效,而且為全員價(jià)值觀統(tǒng)一提供了最好契機(jī)。
作者:葉心宇 單位:河南工程學(xué)院
【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì) 提升策略
績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具,也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理,需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個(gè)行業(yè)中的各企業(yè)對(duì)績效管理越來越重視,然而,由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚,目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題,需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題,以**航空公司N分公司為例,對(duì)其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,提出優(yōu)化建議,最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。
一、?鄢?鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足
1、?鄢?鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績效管理體系,其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo),結(jié)合崗位職責(zé),對(duì)部門和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì),使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評(píng)估范圍不包括二級(jí)正(含)以上的管理者及空勤人員,其余工作人員均被納入到上述評(píng)估范圍。
為了保證績效評(píng)估的執(zhí)行力度,該分公司成立了分公司、各大單位兩級(jí)績效考評(píng)委員會(huì),該委員會(huì)成員由各級(jí)班子成員及管理人員組成委員會(huì)逐級(jí)對(duì)其下屬部門或個(gè)人進(jìn)行績效評(píng)估。直接主管對(duì)其下屬實(shí)行單頭考評(píng),考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級(jí)員工申訴、保存績效評(píng)估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度,對(duì)上述委員會(huì)實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo),并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評(píng)采取按月評(píng)估,季度小結(jié),年度考核的頻度實(shí)施,月度評(píng)估時(shí)間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個(gè)工作日;季度小結(jié)的時(shí)間為下一季度第1至第10個(gè)工作日;年度考核時(shí)間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對(duì)象的不同,可分為兩類人員。對(duì)這兩類人員分別采用不同的月度評(píng)估方法:第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等,他們的工作量能夠量化,采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主(70%),行為目標(biāo)考核為輔(一般員工的權(quán)重為30%,如是管理人員為20%,另有管理目標(biāo)10%)的方法進(jìn)行評(píng)估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員(如黨務(wù)、行政等類人員),他們的工作量不易量化,采用以其主要職能(出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等)考核為主,行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評(píng)估。
該公司注重對(duì)員工績效考核的反饋管理,根據(jù)其績效管理辦法,評(píng)估者有權(quán)在第一時(shí)間保證得知考核結(jié)果,結(jié)果要報(bào)上一級(jí)績效考核委員會(huì)和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時(shí),在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下,考核結(jié)果可以減小公示范圍,采取相對(duì)保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評(píng)價(jià)
根據(jù)上文對(duì)N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析,可以對(duì)其績效管理體系做出如下評(píng)價(jià)。
首先,N公司的績效管理體系較為完整,具有自己特有的固定考核模式,屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式,十分注重于考核這一環(huán)節(jié),定期對(duì)特定員工(該公司當(dāng)前績效管理體系的評(píng)估范圍并不包括二級(jí)正(含)以上的管理者及空勤人員)的工作績效進(jìn)行考核,雖然比較注重對(duì)績效考核結(jié)果的反饋管理,但對(duì)員工績效的監(jiān)督不夠到位,評(píng)估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀,此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理,對(duì)未來績效的測評(píng)和對(duì)組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次,N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠,作為航空企業(yè),航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營管理的核心工作之一,也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略,通過有效的績效考核,能達(dá)到激勵(lì)員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對(duì)員工正常工作內(nèi)容的考核,激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對(duì)企業(yè)特殊工作要求層面的考核,比如并沒有專門的安全績效考核,這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的期待和安全要求,從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次,N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到,N公司特有的企業(yè)性質(zhì),決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式,從上而下逐級(jí)考核的方式,這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點(diǎn),使得績效激勵(lì)效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評(píng)者主觀因素的影響。
最后,N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足,根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法,根據(jù)考核對(duì)象的不同,其采用了針對(duì)兩類人員不同的績效管理,針對(duì)第一類人員采用了量化指標(biāo)考核,第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性,采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對(duì)兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致了不同的考核評(píng)估手段,公司整體角度而言,不利于整體業(yè)績的提升,應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、?鄢?鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到,該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間,其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論,在肯定其原有績效管理體系的前提下,從以下幾個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善,以期實(shí)現(xiàn)對(duì)其績效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績效考核概念,強(qiáng)化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo),將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個(gè)人行動(dòng)并取得可測量的安全結(jié)果的過程,此外,這也是對(duì)安全結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的,安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新的安全風(fēng)險(xiǎn),評(píng)估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效,確定未來的安全管理優(yōu)先級(jí),提供對(duì)潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實(shí)質(zhì)上也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行,根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求,設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo),并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法,比如,KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型,構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個(gè)注重過程控制的動(dòng)態(tài)管理體系,其強(qiáng)調(diào)績效管理的動(dòng)態(tài)化,可以實(shí)現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通,并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此,該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前,周雪艷(2014)在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式,它只是對(duì)原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善,對(duì)原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化,使其更為合理有效。同時(shí)也使績效管理工作更有明確性和針對(duì)性。更進(jìn)一步講,勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用,為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ),為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個(gè)性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性,逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過多、過于繁瑣,應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。
績效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程,太過繁瑣的考評(píng)指標(biāo)一方面加大了考評(píng)者的工作量,此外也使得難以區(qū)分各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。此外,指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性,要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對(duì)N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況,要盡可能的細(xì)化,全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo),并將考核指標(biāo)量化到部門和個(gè)人。最后,考核評(píng)定者需要掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法,學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)的方法,實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。
綜上所述,本文通過上述三方面,從理論上對(duì)**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì),在現(xiàn)實(shí)操作中,企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí),結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求,不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績效管理模式,這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動(dòng)力。
三、航空企業(yè)績效管理的提升策略
通過對(duì)?鄢?鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績效考評(píng)體系,但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì),整個(gè)航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題,因此,本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程,對(duì)整個(gè)航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考,并從以下幾個(gè)方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。
第一,提高管理者對(duì)績效管理重要性的認(rèn)識(shí)和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì),決定了其特有的管理模式,因此,提高航空企業(yè)的績效管理水平,管理層對(duì)績效考核的重要作用的認(rèn)識(shí)水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)員工的績效管理十分重視,但對(duì)績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個(gè)行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題,如此一來,導(dǎo)致績效考評(píng)數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此,管理者認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義,從微觀上而言,可以使考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率,對(duì)工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促,改進(jìn)自身工作的不足,宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用,從而不斷提升企業(yè)的績效管理實(shí)效,更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營和發(fā)展。
第二,績效管理應(yīng)以充分調(diào)動(dòng)被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強(qiáng)調(diào)同級(jí)員工之間工作能力的對(duì)比,因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對(duì)績效產(chǎn)生抵觸情緒,如此基于績效考核設(shè)置的激勵(lì)薪酬制度無法有效的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對(duì)考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評(píng)定的因素較多,在很大程度上削弱了公司的績效激勵(lì)作用。為了改變這種情況,必須要改變績效考核目的,更加重視員工個(gè)體的自我發(fā)展,尊重每位員工,激勵(lì)員工進(jìn)行自我標(biāo)桿,自發(fā)尋找差距,通過肯定其成績,不斷激勵(lì)其提升自身的工作水平。這樣以來,能夠保證績效評(píng)價(jià)方法的激勵(lì)作用,為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。
第三,持續(xù)改進(jìn),不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)過程,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動(dòng)不斷改進(jìn)。隨著社會(huì)不斷進(jìn)步,航空運(yùn)輸對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用越發(fā)強(qiáng)大,因此,航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升,這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段,不斷提升績效管理水平。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績效考核模式,可以大大提高企業(yè)績效管理的水平,因此引入勝任特征模型,對(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動(dòng)態(tài)績效考核流程具有重要意義。
總而言之,要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平,需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識(shí)水平,加大重視程度,不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系,只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效,更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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一、我國商業(yè)銀行績效管理的不足
(一)認(rèn)知上存在誤區(qū)。一是將績效考核等同于績效管理,導(dǎo)致績效管理的其他流程缺失,使績效管理效用大打折扣;二是將業(yè)績考核等同于績效考核,使績效管理變?yōu)闃I(yè)績?cè)u(píng)估,忽略了員工的素質(zhì)提升和績效改進(jìn) ;三是將績效管理作為約束員工的重要工具,使員工對(duì)績效管理產(chǎn)生抵觸情緒,造成績效管理推廣工作困難重重;四是將績效管理定位于人力資源部門的內(nèi)部工作,忽略了其他部門在績效管理過程中的主導(dǎo)地位,使績效管理喪失了全員參與的基礎(chǔ)條件。
(二)實(shí)施過程存在問題。一是績效管理的過程不完善,上下級(jí)之間缺乏績效溝通和輔導(dǎo),即使在表格填制的形式和數(shù)量上達(dá)到要求,直線管理者對(duì)員工的績效溝通內(nèi)容卻缺乏指導(dǎo)性;二是績效管理的執(zhí)行力不強(qiáng),由于各級(jí)管理人員對(duì)績效管理政策、方式方法的掌控水平不一樣,使績效管理對(duì)管理質(zhì)量與效率的提升作用都遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期要求。
(三)缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。一是崗位職責(zé)不清晰,不便于明確員工工作目標(biāo),使績效管理難以有的放矢;二是績效考核基礎(chǔ)薄弱,缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),使得績效考核要么過于主觀,要么是難以覆蓋所有業(yè)務(wù);三是績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄,主要集中在薪酬分配和考核評(píng)級(jí)方面,對(duì)提升員工和商業(yè)銀行的整體績效幫助不大。
二、優(yōu)化我國商業(yè)銀行績效管理的一些建議
(一)樹立正確的商業(yè)銀行績效管理理念
1、商業(yè)銀行的績效管理不同于績效考核。商業(yè)銀行績效管理是一個(gè)完整的管理過程,信息溝通和績效提高,始終伴隨著管理活動(dòng)的全過程,是整個(gè)管理活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)和最終目標(biāo)。而績效考核是實(shí)施商業(yè)銀行績效管理的特定環(huán)節(jié)和方式,它側(cè)重于對(duì)某一特定時(shí)期的判斷和評(píng)價(jià)。既不能把績效考核等同于績效管理,也不能將績效考核從績效管理中剝離出來,造成績效管理脫離商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2、商業(yè)銀行的績效考核不完全是對(duì)業(yè)績的考核。商業(yè)銀行的績效考核應(yīng)立足于當(dāng)期員工工作業(yè)績的考核評(píng)估,以實(shí)現(xiàn)提升員工素質(zhì)能力、改進(jìn)員工未來績效,是一個(gè)既關(guān)注結(jié)果,也關(guān)注行為過程的管理方式。而以往的績效考核只停留在獲取員工以往的工作業(yè)績上,其重心在于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金分配,是一種典型的“立足于現(xiàn)在看過去”考核方法。現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核是一種新型的“立足于現(xiàn)在看未來”的考核方法, 它既注重結(jié)果,又注重行為過程;既注重?cái)?shù)量,又注重質(zhì)量;既注重個(gè)人能力,又注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
3、商業(yè)銀行的績效管理不能僅依靠人力資源部門來完成。大多數(shù)人認(rèn)為,績效管理是人力資源管理的一部分,由人力資源部門來完成績效管理是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹F鋵?shí)不然。從外國同業(yè)的績效管理經(jīng)驗(yàn)上看,人力資源部門在績效管理中充當(dāng)?shù)氖侵贫ㄏ嚓P(guān)制度流程、提供專業(yè)培訓(xùn)、督促各部門完成績效管理的輔助角色。因此,商業(yè)銀行的績效管理不僅是人力資源部門的內(nèi)部工作,而是商業(yè)銀行內(nèi)部各部門、各級(jí)管理者以及全體員工都必須共同參與的工作。
(二)夯實(shí)商業(yè)銀行績效管理基礎(chǔ)工作
商業(yè)銀行的績效管理是與每一個(gè)員工的工作職責(zé)、工作要求緊密聯(lián)系的,因此在商業(yè)銀行推行績效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析崗位描述和建立崗位勝任力模型。崗位描述可以明確工作內(nèi)容、工作任務(wù)和工作要求,崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質(zhì)的員工可以勝任這個(gè)崗位。掌握了這些信息,我們就能夠明確員工要完成崗位工作要求、達(dá)成商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的條件,建立與此相匹配的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。
目前,我國大部分商業(yè)銀行尚未非常系統(tǒng)地開展崗位評(píng)價(jià)分析工作,更不用說建立崗位勝任力模型這類工作了。各家商業(yè)銀行必須花費(fèi)一定的精力和時(shí)間,認(rèn)真細(xì)致的開展崗位評(píng)價(jià)分析工作,制定較為完整的崗位說明書,并逐步建立符合我國商業(yè)銀行特點(diǎn)的崗位勝任力模型,為更好地推行績效管理打下基礎(chǔ)。
(三)健全商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)體系
績效是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體,既包括員工的工作結(jié)果,也包括影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)。因此,商業(yè)銀行績效管理中的考評(píng)應(yīng)包括對(duì)員工工作結(jié)果的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),對(duì)員工能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)性等工作行為和過程的評(píng)估。
績效考核的方法很多,包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、平衡計(jì)分卡等等。不管采用何種方法,關(guān)鍵是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確定。而指標(biāo)體系又是與目標(biāo)制定緊密相關(guān)。首先,要做好戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解,將商業(yè)銀行的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)部門、崗位,確保銀行、部門和員工的目標(biāo)緊密聯(lián)系,從而通過每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,指標(biāo)體系要遵循簡潔明了突出重點(diǎn)的原則,即符合“SMART”目標(biāo)原則,使員工能夠清楚地明確自己的工作要求努力方向。此外,績效評(píng)價(jià)與崗位相結(jié)合,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與相應(yīng)崗位的職責(zé)及績效不同側(cè)重相匹配,對(duì)于管理層、客戶經(jīng)理崗位和柜面崗位等不同崗位明確相應(yīng)的崗位業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)要求。
(四)強(qiáng)調(diào)績效溝通在績效管理過程中的核心地位
商業(yè)銀行的績效管理工作是上級(jí)主管與直屬員工以共同合作的方式來完成,在這個(gè)過程中溝通起著極其重要的作用。推行績效管理,是商業(yè)銀行防止員工績效不佳和共同提高績效的重要舉措,它意味著上下級(jí)員工之間必須保持持續(xù)的雙向溝通,是上下級(jí)員工共同學(xué)習(xí)和提高的過程。因此,商業(yè)銀行績效管理的核心工作就是溝通,并通過雙向溝通在上下級(jí)之間達(dá)成的績效目標(biāo)協(xié)議,進(jìn)而推動(dòng)商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過持續(xù)、開放和有效的溝通,不僅可以幫助員工明白需要干什么、為什么要這樣干以及怎樣干才好,同時(shí)也極大的增強(qiáng)了上下級(jí)員工間的聯(lián)系,有利于激發(fā)員工的工作積極性,促進(jìn)員工成長進(jìn)步和自我實(shí)現(xiàn),提升銀行業(yè)績和價(jià)值創(chuàng)造力。
(五)加強(qiáng)考核結(jié)果的利用
除薪酬分配和考核評(píng)價(jià)外,商業(yè)銀行績效考核結(jié)果還可以運(yùn)用于以下幾方面:
1、用于干部選拔和崗位調(diào)配。對(duì)員工的績效考評(píng)結(jié)果,可以作為干部選拔和崗位調(diào)配的重要依據(jù),可以通過崗位調(diào)整,將其安排到更能夠發(fā)揮個(gè)人特長的崗位上,從而做到人盡其才,最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
一、 z市人民醫(yī)院現(xiàn)有績效方案概述
z市人民醫(yī)院始建于60年代,至今已有四十余年的建院史,是z市最大的綜合性公立醫(yī)院,是一所集醫(yī)療、急救、科研、教學(xué)、保健、康復(fù)于一體,專業(yè)設(shè)置齊全、設(shè)施設(shè)備先進(jìn),綜合實(shí)力雄厚的綜合性三級(jí)醫(yī)院,在崗人員1900多人,開設(shè)九十多個(gè)科室,開放床位1800余張。
z市人民醫(yī)院最初進(jìn)行績效管理的作用主要是為科室利益分配提供依據(jù),為科室和員工的年末考核評(píng)先提供參考。在績效評(píng)估方面,實(shí)行的是傳統(tǒng)的人事考核的模式和方法,每年年終考評(píng)一次,考評(píng)的等次分為四等:優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格。醫(yī)院的績效管理基本由年初計(jì)劃以及年終考核構(gòu)成。每年年初由各科室主任把年度計(jì)劃報(bào)到醫(yī)院辦公室,由院領(lǐng)導(dǎo)組織會(huì)議商議本年度工作計(jì)劃,然后分解到下面每個(gè)部門,但年終時(shí)無人去考核各部門計(jì)劃完成情況。
醫(yī)院一直實(shí)施院科兩級(jí)核算的績效工資制,工資分成兩個(gè)部門,一部分是固定工資,占總工資的60%,這部分工資由基礎(chǔ)工資和津貼工資組成,與職工的職稱、年齡、工作年限等相關(guān);另一部分是效益工資,實(shí)行院科兩級(jí)分配方式,占總工資的40%,這部分工資是量化的,與科室的經(jīng)濟(jì)效益緊密相連,因此核算的數(shù)據(jù)是真實(shí)的、可信的。
二、z市人民醫(yī)院績效管理方案存在的問題分析
如何對(duì)醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)、客觀、全面的分析,對(duì)提高醫(yī)院績效具有重要意義。筆者采取了調(diào)查發(fā)放問卷的方式,分別發(fā)放給管理者和員工,并進(jìn)行匯總,z市人民醫(yī)院績效管理方案存在的問題主要有以下幾個(gè)方面:
(一)考評(píng)周期過長,沒有與工作業(yè)務(wù)較好地進(jìn)行結(jié)合,不能及時(shí)激勵(lì)員工
現(xiàn)在實(shí)行的參照公務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的一年一次考評(píng),無法準(zhǔn)確及時(shí)地評(píng)估個(gè)人績效,協(xié)調(diào)工作中的變化,對(duì)下一階段工作亦不能進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)。
(二)在醫(yī)院發(fā)展愿景方面,醫(yī)院各層員工對(duì)愿景雖有認(rèn)識(shí),但缺乏可量化、清晰的實(shí)施步驟,直接為目標(biāo)的達(dá)成帶來障礙
績效考評(píng)內(nèi)容缺乏針對(duì)性,現(xiàn)在考核主要內(nèi)容為:德、能、勤、績、廉五個(gè)方面,其定性成分較多,定量成分較少,且考核標(biāo)準(zhǔn)也很模糊,在實(shí)際操作中較難把握,很難分出優(yōu)劣。
(三)醫(yī)院崗位工作分析不夠清晰,職能科室效率不高,缺乏服務(wù)于臨床的服務(wù)意識(shí),推諉現(xiàn)象存在
各臨床科室之間、臨床科室與醫(yī)技檢查科室的協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)。醫(yī)院在年底會(huì)有先進(jìn)科室的評(píng)選,但評(píng)選的結(jié)果往往和科室全年的經(jīng)濟(jì)效益有很大的關(guān)系。對(duì)于那些連經(jīng)濟(jì)任務(wù)都完不成的科室,則很難被評(píng)選為先進(jìn)科室。而員工在日常工作中過程中的表現(xiàn),如醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、工作態(tài)度、科研項(xiàng)目等等,并沒有人做專門的記錄,也沒有考核的依據(jù)。
(四)醫(yī)院績效管理系統(tǒng)不夠完善,沒有充分發(fā)揮對(duì)組織績效的促進(jìn)作用
z市人民醫(yī)院在績效計(jì)劃這個(gè)環(huán)節(jié)中,采取的是一種由各個(gè)科室在年底把當(dāng)年的工作總結(jié)和下一年的工作計(jì)劃上報(bào)到辦公室的辦法,上報(bào)完之后辦公室與人力資源部門也未作任何溝通與反饋,至于工作計(jì)劃是否完成無專人去作記錄,而各科室主任對(duì)整個(gè)醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)也不明確。在績效監(jiān)督這個(gè)環(huán)節(jié)中,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)組織護(hù)理部、醫(yī)務(wù)科、人事科等相關(guān)職能科室干部去臨床科室進(jìn)行檢查,但這種檢查不是定期檢查,往往是為了確保上級(jí)部門檢查過關(guān)的一種臨時(shí)行為,因此那些在檢查中被發(fā)現(xiàn)問題的員工,抱著自已太倒霉沒有蒙混過關(guān)的心理,而未從工作中真正地反思并改正錯(cuò)誤。至于績效溝通與反饋的環(huán)節(jié),z市人民醫(yī)院同國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院一樣,幾近缺失,僅有強(qiáng)硬的通報(bào)性負(fù)反饋,易導(dǎo)致員工與管理者之間的對(duì)立,而非建設(shè)性的溝通。
(五)考核中存在流于形式的現(xiàn)象
有的科室主任雖然表面上履行了考核的規(guī)定程序,但考核中并不認(rèn)真聽取群眾意見,將優(yōu)秀等次搞成輪流坐莊,搞照顧或者搞論資排輩等,使年度考核成為形式,從而導(dǎo)致考核結(jié)果失真
三、z市人民醫(yī)院績效管理方案的優(yōu)化
(一)績效計(jì)劃的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
在設(shè)置績效計(jì)劃時(shí),應(yīng)先組織召開會(huì)議,讓全體員工先明確醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo),即確定醫(yī)院五年發(fā)展目標(biāo)是什么,然后組織員工大討論,在此基礎(chǔ)上,開展院長接待日或網(wǎng)上公開專用信箱的方式,鼓勵(lì)員工對(duì)醫(yī)院發(fā)展提出建設(shè)性意見,促進(jìn)全體員工積極主動(dòng)地參與到醫(yī)院績效管理的工作中。改變以往的由科室作出計(jì)劃,提交到醫(yī)院辦公室的方式,使員工明確醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo),并在工作中思考如何履行好自己的崗位職責(zé),將員工的個(gè)人價(jià)值與醫(yī)院的目標(biāo)達(dá)到較好的結(jié)合。
(二)績效監(jiān)督的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
在優(yōu)化后的績效監(jiān)督管理工作中,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)成立考核小組,定期對(duì)員工的績效進(jìn)行監(jiān)督和不定期進(jìn)行抽查。考核人員應(yīng)具備一定的數(shù)量,避免因個(gè)人偏見造成的考核偏差。考核人員在監(jiān)督過程中作好記錄,客觀公正地為績效管理提供考評(píng)依據(jù),幫助科室提高績效。在績效監(jiān)督過程中,要關(guān)注員工的表現(xiàn),及時(shí)表揚(yáng)員工,及時(shí)糾正過程的不足,時(shí)刻關(guān)注目標(biāo)完成的進(jìn)度,與員工共同完成設(shè)定的目標(biāo)。
(三)績效評(píng)估的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
z市人民醫(yī)院的績效評(píng)估是參照公務(wù)員年度考核標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的,由于這個(gè)結(jié)果是需要上報(bào)到上級(jí)部門的,我們暫且維持這樣一種結(jié)果上報(bào)給上級(jí)部門。在實(shí)際工作中,建立起一套切實(shí)可建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評(píng)估管理體系,作為員工進(jìn)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)申報(bào)、專業(yè)技能培訓(xùn)、工作崗位的調(diào)配和提拔的依據(jù)。
1、 根據(jù)公立醫(yī)院改革方案,要建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評(píng)估管理體系和醫(yī)療質(zhì)量安全評(píng)價(jià)管理體系
由于公立醫(yī)院是既體現(xiàn)其公益性,又以提供服務(wù)作為其主要產(chǎn)品的組織。因此,對(duì)員工的績效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)出來這一特征,不但對(duì)員工完成本職工作的能力、業(yè)績和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)估,還應(yīng)對(duì)員工承擔(dān)緊急救治、援外、支農(nóng)、支邊、惠民、健康咨詢服務(wù)進(jìn)行評(píng)估,同時(shí)對(duì)其承擔(dān)的專項(xiàng)公共衛(wèi)生服務(wù)給予一定的補(bǔ)助。對(duì)于中高層管理人員,績效評(píng)估的重點(diǎn)與普通員工不同,著重評(píng)估專業(yè)知識(shí)、分析和解決問題能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、工作計(jì)劃能力。
2、由于醫(yī)院員工的崗位不同,職責(zé)不同
我們?cè)谥贫ǚ桨笗r(shí),分為醫(yī)療、藥技、護(hù)理和職能科室人員四個(gè)不同的系列,分別進(jìn)行崗位描述,制定出崗位說明書,根據(jù)崗位職責(zé)的不同,實(shí)行不同的考評(píng)周期。崗位說明書分系列進(jìn)行崗位描述,確定不同的崗位系數(shù)(包括風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)時(shí)間)。根據(jù)周邊績效理論,在各科室員工考核中設(shè)立了周邊績效評(píng)分,使用360度反饋考核法。主要考慮到醫(yī)院行業(yè)的特殊性,是一個(gè)需要臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室相互配合、通力合作才能發(fā)揮最大效率的單位。舉例來講,醫(yī)技科室的檢查結(jié)果正確與否,是臨床科室進(jìn)行治療的依據(jù);醫(yī)療緊急會(huì)診質(zhì)量與效率,需要臨床醫(yī)生共同發(fā)揮協(xié)作精神;醫(yī)技科室的周邊績效,主要指臨床科室對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià),考查醫(yī)技科室出錯(cuò)的記錄以及醫(yī)技科室服務(wù)于臨床的情況。臨床科室的周邊績效,既包括臨床科室,又包括醫(yī)技科室均進(jìn)行評(píng)價(jià),考查臨床科室之間的協(xié)作情況、院內(nèi)會(huì)診協(xié)作情況,醫(yī)技科室的評(píng)價(jià)情況。職能科室的周邊績效,主要考查職能科室服務(wù)于臨床科室和醫(yī)技科室的情況,臨床科室和醫(yī)技科室對(duì)職能科室的滿意度。
3、評(píng)估指標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確、全面和可量化
如工作量,包括門診量、住院人數(shù)、外科手術(shù)量、手術(shù)前診斷符合率、好轉(zhuǎn)率、搶救病人成功率等;醫(yī)療效率,如床位使用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等;醫(yī)療效益,如社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益等;業(yè)務(wù)素質(zhì),如甲級(jí)病案率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療缺陷發(fā)生次數(shù)及業(yè)務(wù)考核成績等;科研成績包括科研立項(xiàng)、科研成果、論文及專著、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等考核。
(四)績效反饋的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
(一)整個(gè)績效管理體系不系統(tǒng)不完整。
科學(xué)的績效管理體系是一個(gè)由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋依次運(yùn)作的系統(tǒng)。而多數(shù)醫(yī)院幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都存在基礎(chǔ)性弊端。績效計(jì)劃階段:短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào);績效實(shí)施階段:管理實(shí)質(zhì)與管理形式的失衡;績效考核階段:考核指標(biāo)與考核結(jié)果無差異;績效反饋階段:溝通形式與面談技巧的缺乏。
(二)缺乏科學(xué)有效的成本核算機(jī)制
目前,我國大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對(duì)直接成本管理,缺乏對(duì)間接成本的管理,重視事后成本管理,忽略對(duì)事前成本進(jìn)行分析,從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個(gè)成本管理的主要地位。現(xiàn)行醫(yī)院主要是實(shí)行獎(jiǎng)金分配形式,這種簡單的分配形式容易忽視對(duì)其職能部門的管理成本,這使得績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)。
(三)薪酬制度對(duì)外缺乏競爭力,對(duì)內(nèi)缺乏公平性。
績效管理理論說明,績效管理的結(jié)果不應(yīng)該只是以工種和資歷作為分配的主要指標(biāo),也應(yīng)該把薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分作為重要指標(biāo)。但是我國公立醫(yī)院實(shí)行的是傳統(tǒng)的等級(jí)工資制,這種工資制不能真正反映出醫(yī)務(wù)人員的能力、業(yè)績、貢獻(xiàn),起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。因?yàn)榇嬖谥骄峙涞默F(xiàn)象,再加上工資體制的僵化和工資標(biāo)準(zhǔn)的低水平,極易造成大量優(yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。
針對(duì)上述問題,公立醫(yī)院應(yīng)該建立合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬分配體系,最大限度的激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作能力,提高公立醫(yī)院的服務(wù)水平。
(一)建立科學(xué)的考核體系
優(yōu)化管理體系首要任務(wù)是建立一個(gè)制度化、程序化、系統(tǒng)化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定,考核要定期進(jìn)行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標(biāo)準(zhǔn),有章可循,遵循一定的流程,防止暗箱操作或領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人化評(píng)定;系統(tǒng)化—績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要科學(xué)、系統(tǒng)、全面。
(二)以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng)
公立醫(yī)院是非營利和公益的醫(yī)院,建立績效管理體系時(shí)要注意考慮到非財(cái)務(wù)性指標(biāo),包括社會(huì)效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學(xué)習(xí)與成長等。 這些指標(biāo)比盈利指標(biāo)更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個(gè)十分重要的評(píng)價(jià)體系,它主要從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和社會(huì)效益五個(gè)層面來評(píng)估,因此公立醫(yī)院構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績效管理系統(tǒng),評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個(gè)層面賦予不同的權(quán)重。以“社會(huì)公益”和“ 達(dá)成組織使命和目標(biāo)” 為原則,根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標(biāo),合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證,覆蓋管理全程。
(三)應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量和社會(huì)效益為根本實(shí)施績效考核分配制度。
新醫(yī)改《意見》別提出對(duì)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行“以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫(yī)院應(yīng)該調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性,把醫(yī)護(hù)人員的能力、貢獻(xiàn)和工作量進(jìn)行綜合考慮,作為評(píng)定綜合績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要營造優(yōu)秀醫(yī)院文化,把績效作為核心價(jià)值觀導(dǎo)向,建立以績效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長效激勵(lì)機(jī)制,最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應(yīng)使績效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動(dòng)力,通過運(yùn)用創(chuàng)新的制度,對(duì)員工及其部門進(jìn)行有效的工作考核,來進(jìn)行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護(hù)人員的薪酬,尤其是年輕醫(yī)護(hù)人員的薪酬。建立科學(xué)的考核機(jī)制,將質(zhì)量和公益效果作為科學(xué)考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產(chǎn)”,資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價(jià)等。
(五)完善成本核算機(jī)制
成本核算關(guān)系到整個(gè)醫(yī)院的效率和資本運(yùn)作,是醫(yī)院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎(chǔ)工作。為了便于數(shù)據(jù)處理,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行管理和成本核算。對(duì)各科室物資的流動(dòng)和相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次,應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項(xiàng)目進(jìn)行核算,如所有科室所消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。最后要加強(qiáng)醫(yī)院職工對(duì)績效成本核算的管理意識(shí)。使醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員及全體管理人員意識(shí)到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實(shí)施全成本核算,這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機(jī)制,因此要充實(shí)財(cái)務(wù)科人員,提高人員的素質(zhì),做好培訓(xùn)工作。對(duì)各科室應(yīng)配備核算員,專職的或者兼職的,搞好成本核算與管理工作,組成科室醫(yī)院兩級(jí)核算網(wǎng)。
(四)醫(yī)院管理去行政化,建立新型的監(jiān)管關(guān)系。
政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步明確職責(zé),把政府宏觀調(diào)控和市場機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合,進(jìn)一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言,政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該綜合運(yùn)用行政法律和經(jīng)濟(jì)等有效手段管理和引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)市場,解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯(cuò)位等弊端;制定不同醫(yī)院不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施;建立由政府、專業(yè)協(xié)會(huì)與中介機(jī)構(gòu)組成的監(jiān)管機(jī)制,并制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn),分類指導(dǎo),分類管理;要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長期規(guī)劃,提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置,調(diào)整我國目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀,特別要提高偏遠(yuǎn)地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設(shè)施醫(yī)療水平,提高疾病預(yù)防的能力。
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